Zaposlitveni razgovor je lahko prijeten pogovor, po katerem imamo o kandidatu dober občutek.
Lahko pa je strukturiran proces, po katerem imamo informacije, na podlagi katerih lahko sprejmemo odločitev.
Razlika je pomembna.
Zaposlitveni razgovor je eden ključnih trenutkov izbire kandidata. Toda veliko vprašanj, ki jih postavljamo kandidatom, nam pove presenetljivo malo o tem, kako bodo dejansko delovali na delovnem mestu.
»Povejte mi nekaj o sebi.«
»Katere so vaše prednosti?«
»Kje se vidite čez pet let?«
»Zakaj bi zaposlili prav vas?«
Kandidat, ki je opravil veliko razgovorov, ima lahko na takšna vprašanja odlične odgovore.
Toda ali smo izvedeli tisto, kar moramo vedeti?
Dober razgovor ni tisti, po katerem veliko vemo o kandidatu. Dober razgovor je tisti, po katerem vemo več o njegovi primernosti za konkretno delo.
Na praktični delavnici bomo raziskovali, kako zaposlitveni razgovor spremeniti iz prijetnega pogovora v strukturiran proces pridobivanja informacij, ki omogočajo kakovostnejšo primerjavo kandidatov.
Zaposlitveni razgovor se začne pred prvim vprašanjem
Preden kandidatu postavimo prvo vprašanje, bi morali vedeti, kaj želimo z razgovorom sploh ugotoviti.
Katere kompetence so pomembne?
Katera vedenja pričakujemo?
Kaj mora človek znati?
Katere situacije bo moral obvladovati?
Kaj razlikuje človeka, ki bo pri tem delu uspešen, od človeka, ki bo imel težave?
Če teh odgovorov nimamo, obstaja nevarnost, da razgovor postane zbirka zanimivih vprašanj brez jasne povezave z odločitvijo.
Namesto da bi iskali dokaze o relevantnih kompetencah, lahko začnemo ocenjevati predvsem:
Ali mi je kandidat všeč?
Ali deluje samozavestno?
Ali se zna dobro predstaviti?
Ali bi se z njim dobro razumel?
Vse to so informacije. Niso pa nujno informacije, ki napovedujejo uspešnost na konkretnem delovnem mestu.
Dobro vprašanje ni nujno pametno vprašanje
Na spletu lahko najdemo na stotine »najboljših vprašanj za zaposlitveni razgovor«.
Toda kakovost vprašanja ni odvisna od tega, kako izvirno zveni.
Odvisna je predvsem od tega, kaj želimo z njim preveriti.
Če iščemo vodjo, nas morda zanima, kako je kandidat v preteklosti ravnal v situaciji, ko član ekipe ni dosegal pričakovanj.
Če iščemo prodajalca, nas lahko zanima, kaj je naredil, ko je pomemben kupec zavrnil njegovo ponudbo.
Če iščemo človeka za delo s strankami, nas lahko zanima konkretna situacija, ko je moral obravnavati nezadovoljno stranko.
Vprašanje ima vrednost šele takrat, ko vemo, katero informacijo iščemo in kako jo bomo uporabili pri odločitvi.
Se to dogaja tudi pri vas?
Morda pri razgovorih:
- vsak kandidat dobi nekoliko drugačna vprašanja;
- vprašanja nastajajo sproti;
- veliko časa porabite za predstavitev podjetja;
- kandidata ocenjujete predvsem po splošnem vtisu;
- ne veste natančno, kaj pomeni dober odgovor;
- različni člani komisije iste odgovore ocenijo zelo različno;
- samozavest kandidata hitro razumete kot kompetentnost;
- kandidat pove zanimivo zgodbo, vendar ne preverite podrobnosti;
- po razgovoru uporabljate izraze, kot so »deloval mi je dobro«, »nekaj mi pri njem ni všeč« ali »mislim, da bi se ujel z ekipo«;
- težko pojasnite, zakaj je kandidat A dobil višjo oceno kot kandidat B.
Tak razgovor je lahko prijeten in profesionalen.
Toda vprašanje ostaja:
Ali nam je dal informacije, ki jih potrebujemo za odločitev?
Kaj pravzaprav želimo izvedeti?
Pred pripravo vprašanj potrebujemo kriterije.
Če je za delovno mesto pomembna sposobnost reševanja konfliktov, moramo vedeti, kaj ta sposobnost pomeni v vedenju.
Če je pomembna samostojnost, moramo vedeti, kako jo bomo prepoznali.
Če iščemo odgovornost, moramo določiti, katera vedenja kažejo, da človek prevzema odgovornost.
Besede, kot so:
komunikativen, proaktiven, timski, odgovoren, prilagodljiv, vodstven
zvenijo jasno, dokler ne poskušamo dveh kandidatov objektivno primerjati glede na njih.
Zato je pomemben premik:
od lastnosti k vedenju.
Ne sprašujemo samo:
»Ali je kandidat odgovoren?«
Vprašamo:
»Katera konkretna vedenja bi bila dokaz, da odgovornost dejansko prevzema?«
Kaj bomo na delavnici raziskali?
Od delovnega mesta do kriterijev
Udeleženci bodo izhajali iz konkretnega delovnega mesta in razmišljali, katere informacije dejansko potrebujejo za odločitev.
Cilj ni izdelati čim daljšega seznama kompetenc.
Cilj je določiti nekaj ključnih kriterijev, ki jih je mogoče med razgovorom smiselno preverjati.
Kako oblikovati vprašanje, ki nekaj preverja?
Primerjali bomo različne vrste vprašanj in analizirali, katere informacije z njimi dejansko dobimo.
Namesto splošnega:
»Kako se znajdete v konfliktih?«
lahko vprašamo:
»Opišite konkreten primer, ko ste se pri pomembnem vprašanju močno razhajali s sodelavcem. Kaj se je zgodilo, kaj ste naredili vi in kako se je situacija končala?«
Drugo vprašanje kandidata usmeri v opis konkretnega vedenja.
Toda tudi to še ni dovolj.
Pomembna so nadaljnja vprašanja.
Naučiti se poslušati odgovor
Intervjuvalec med razgovorom pogosto že pripravlja naslednje vprašanje.
Pri tem lahko spregleda najpomembnejši del odgovora.
Učili se bomo poslušati razliko med:
- opisom situacije,
- vedenjem kandidata,
- vedenjem drugih ljudi,
- interpretacijo,
- rezultatom,
- naučeno lekcijo.
Posebej pomembno vprašanje je:
Kaj je kandidat dejansko naredil sam?
Kandidat lahko namreč govori o tem, kaj je naredila njegova ekipa, oddelek ali podjetje, ne da bi jasno povedal, kakšna je bila njegova osebna vloga.
Kako uporabljati podvprašanja?
Prvi odgovor kandidata je pogosto šele začetek.
Uporabna podvprašanja so lahko zelo preprosta:
Kaj ste naredili vi?
Zakaj ste se tako odločili?
Kaj se je zgodilo potem?
Kako je reagirala druga oseba?
Kaj bi danes naredili drugače?
Njihov namen ni kandidata spraviti v težave.
Namen je pridobiti dovolj informacij, da lahko odgovor razumemo in ocenimo.
Strukturiran razgovor brez robotskega pogovora
Strukturiran razgovor ne pomeni, da mora intervjuvalec hladno brati vprašanja s papirja.
Struktura pomeni predvsem, da imajo kandidati primerljivo možnost pokazati relevantne kompetence in da njihove odgovore presojamo glede na vnaprej določene kriterije.
Aktualna priporočila CIPD strukturiran razgovor opisujejo kot uporabo vnaprej določenih vprašanj, postavljenih kandidatom v enakem vrstnem redu, pri čemer se odgovori ocenjujejo po konsistentnih, vnaprej dogovorjenih kriterijih. CIPD strukturiranje povezuje tudi z zmanjševanjem vpliva osebnih pristranskosti in lažjo neposredno primerjavo kandidatov. CIPD
Več lahko preberete v strokovnih priporočilih CIPD o metodah izbora kandidatov.
To povezavo v WordPressu pusti kot običajno DoFollow povezavo.
Kako ocenjevati odgovore?
Če nimamo kriterijev ocenjevanja, lahko dva intervjuvalca isti odgovor razumeta popolnoma različno.
Zato bomo raziskovali preprost princip:
vprašanje → pričakovani vedenjski indikatorji → odgovor → dokaz → ocena.
Ne gre za ustvarjanje lažnega občutka matematične natančnosti.
Gre za to, da lahko pojasnimo, zakaj smo določen odgovor ocenili tako, kot smo ga.
Kandidat, ki se zna odlično prodati
Zaposlitveni razgovor je posebna situacija.
Kandidat ve, da je ocenjeván. Želi narediti dober vtis in se praviloma pripravi.
Zato bomo raziskovali tudi razliko med:
dobrim nastopom na razgovoru
in
dokazi o kompetencah, relevantnih za delo.
Človek je lahko izvrsten sogovornik, vendar to samo po sebi še ne pomeni, da bo izvrsten sodelavec, strokovnjak ali vodja.
Velja pa tudi obratno: kandidat je lahko na razgovoru nekoliko zadržan, vendar ima zelo dobre dokaze o sposobnostih, ki jih delovno mesto zahteva.
Vprašanje ni dovolj. Potrebujemo tudi dokaz.
Predstavljajmo si kandidata, ki pravi:
»Zelo dobro delujem pod pritiskom.«
To je trditev.
Intervjuvalec lahko trditev sprejme.
Lahko pa vpraša:
»Povejte mi za konkretno situacijo, ko ste morali pod velikim časovnim pritiskom sprejeti pomembno odločitev.«
Nato raziskuje:
Kaj je bil problem?
Kaj je kandidat naredil?
Katere možnosti je imel?
Kako se je odločil?
Kakšen je bil rezultat?
Kaj se je iz tega naučil?
Zdaj ne ocenjujemo več samo trditve.
Ocenjujemo vedenjski dokaz.
Kaj pa vprašanja, ki jih kandidat pričakuje?
To, da kandidat vprašanje pričakuje, samo po sebi ni problem.
Problem nastane, če ocenjujemo kakovost pripravljenega odgovora namesto njegove vsebine.
Kandidat se lahko pripravi na vprašanje o svojih prednostih.
Težje pa je brez vsebine odgovoriti na serijo konkretnih podvprašanj o dejanski situaciji.
Zato cilj ni kandidata presenetiti.
Cilj je razumeti njegovo preteklo vedenje, razmišljanje in način reševanja situacij.
Kako delavnica poteka?
Delavnica je izrazito praktična.
Udeleženci ne bodo samo poslušali o zaposlitvenih razgovorih, ampak bodo delali z vprašanji, kriteriji in konkretnimi primeri.
Glede na potrebe organizacije lahko vključimo:
- analizo obstoječih vprašanj za razgovore;
- oblikovanje kriterijev za konkretno delovno mesto;
- pretvarjanje splošnih kompetenc v vedenjske indikatorje;
- pripravo strukturiranih vprašanj;
- vajo postavljanja podvprašanj;
- analizo odgovorov kandidatov;
- primerjavo ocen različnih intervjuvalcev;
- oblikovanje preprostega ocenjevalnega obrazca.
Del vsebine lahko pripravimo na podlagi dejanskih delovnih mest, za katera organizacija zaposluje.
Kaj bodo udeleženci odnesli v prakso?
Po delavnici bodo udeleženci lažje:
- določili, kaj želijo z razgovorom preveriti;
- povezali vprašanja s konkretnimi kriteriji;
- oblikovali vedenjska vprašanja;
- uporabljali smiselna podvprašanja;
- razlikovali med trditvijo in vedenjskim dokazom;
- prepoznali razliko med dobrim nastopom in relevantno kompetenco;
- bolj sistematično zapisovali odgovore;
- primerjali različne kandidate;
- svoje ocene utemeljili z informacijami iz razgovora;
- zmanjšali prostor za odločanje zgolj na podlagi splošnega vtisa.
Cilj ni ustvariti popolnega intervjuja.
Cilj je, da po razgovoru lahko odgovorimo:
Kaj smo o kandidatu dejansko ugotovili in na katerih informacijah temelji naša odločitev?
Komu je delavnica namenjena?
Delavnica je namenjena:
- vodjem, ki sodelujejo pri zaposlovanju;
- direktorjem in lastnikom podjetij;
- kadrovskim strokovnjakom;
- članom izbirnih komisij;
- vodjem ekip;
- vsem, ki izvajajo zaposlitvene razgovore in sodelujejo pri končni izbiri kandidatov.
Posebej uporabna je za vodje, ki zaposlitvene razgovore izvajajo občasno in jim izbor zaposlenih ni primarno strokovno področje.
Izvedba in investicija
Praktična delavnica
Trajanje: 3–4 ure
Priporočeno število udeležencev: do 15
Lokacija: pri naročniku oziroma po dogovoru
Investicija: od 790 € + DDV
Vključuje uvodni pogovor z naročnikom, pripravo in prilagoditev vsebine, izvedbo ter osnovna gradiva.
Pri večji prilagoditvi konkretnim delovnim mestom se obseg priprave določi pred izvedbo.
Predavanje
Tema se lahko izvede tudi kot približno 90-minutno predavanje.
Investicija: od 490 € + DDV
Predavanje je primerno predvsem za ozaveščanje vodij o razlikah med nestrukturiranim in strukturiranim razgovorom ter o vplivu načina postavljanja vprašanj na kakovost pridobljenih informacij.
Razvojni program
Za organizacije, ki želijo razviti lasten sistem zaposlitvenih razgovorov, lahko pripravimo daljši program, ki vključuje opredelitev kriterijev, pripravo vprašanj, oblikovanje ocenjevalnih lestvic, praktično usposabljanje intervjuvalcev ter analizo uporabe pristopa v praksi.
Investicija: po ponudbi.
Prilagoditev vaši organizaciji
Največjo praktično vrednost ima delavnica takrat, ko vprašanja niso splošna, ampak izhajajo iz delovnih mest, za katera dejansko zaposlujete.
Pred izvedbo se zato lahko pogovorimo o vašem trenutnem postopku izbire, tipičnih delovnih mestih in težavah, s katerimi se srečujejo intervjuvalci.
Delavnica je del področja Ljudje in odločanje.
»Kako na presojo kandidatov vplivajo prvi vtis, intuicija in kognitivne pristranskosti, raziskujemo tudi v delavnici Koliko vas bo stal človek, ki ste ga izbrali po občutku?«
O izvajalcu
Danijel Horvat, psiholog
Pri svojem delu povezujem psihološko znanje z več kot dvajsetletnimi izkušnjami iz poslovnega okolja in neposrednega dela z ljudmi.
Pri zaposlitvenem razgovoru me ne zanima predvsem, koliko vprašanj bomo postavili.
Pomembnejše je:
Zakaj postavljamo prav to vprašanje?
Kaj želimo izvedeti?
Kako bomo vedeli, da smo to informacijo dobili?
In kako bo odgovor vplival na našo končno odločitev?
Strukturiran razgovor človeka ne odstrani iz procesa odločanja.
Človeški presoji samo daje jasnejši okvir.
»Dobro vprašanje ni tisto, na katerega kandidat težko odgovori. Dobro vprašanje je tisto, po katerem vi lažje sprejmete utemeljeno odločitev.«
– Danijel Horvat, psiholog
Kaj boste vprašali naslednjega kandidata?
Naslednji kandidat bo morda samozavesten, komunikativen in dobro pripravljen.
Morda bo na vas naredil odličen vtis.
Toda ko bo čez 60 minut odšel skozi vrata, bo ostalo samo eno pomembno vprašanje:
Ali ste izvedeli tisto, kar morate vedeti, da lahko sprejmete odločitev?
Če želite zaposlitvene razgovore v svoji organizaciji narediti bolj strukturirane in uporabne za dejansko odločanje, lahko delavnico prilagodimo vašim delovnim mestom in vašemu načinu izbire kandidatov.