Delo, samozavest in odnosi v službi: Zakaj se v delovnem okolju včasih težko postavimo zase?

Delo, samozavest in odnosi v službi so tesno povezani z našim psihološkim doživljanjem, občutkom kompetentnosti in predstavo o lastni vrednosti. V delovnem okolju ne opravljamo zgolj nalog. Vsak dan sodelujemo z ljudmi, sprejemamo odločitve, se odzivamo na pričakovanja in presojamo, kako uspešno izpolnjujemo svojo poklicno vlogo.

Včasih smo pri svojem delu samozavestni, vendar v pogovoru z nadrejenim težko izrazimo nestrinjanje.

Drugič dobro poznamo svoje naloge, vendar nas je strah, da bomo naredili napako.

Lahko se zgodi, da prevzemamo vedno nove obveznosti, čeprav vemo, da zanje nimamo dovolj časa.

Ali pa se po neprijetnem pogovoru s sodelavcem še več ur sprašujemo, ali smo povedali kaj napačnega.

Takšne izkušnje lahko spremljajo vprašanja:

»Zakaj v službi ne znam reči ne?«

»Zakaj me kritika nadrejenega tako prizadene?«

»Zakaj se bojim vprašati, če česa ne razumem?«

»Zakaj se ob določenih sodelavcih počutim nesposobnega?«

»Zakaj doma natančno vem, kaj bi moral povedati, v službi pa ostanem tiho?«

Odgovori niso vedno povezani samo z osebnostjo posameznika.

Na naše vedenje vplivajo pretekle izkušnje, prepričanja o sebi, občutek varnosti, organizacijska kultura, način vodenja, razmerja moči in dejanske posledice izražanja nestrinjanja.

Pomembno je tudi razlikovati med samozavestjo, samoučinkovitostjo in občutkom osebne vrednosti.

Človek je lahko strokovno zelo sposoben, vendar v določenem delovnem okolju negotov.

Lahko je samozavesten pri opravljanju nalog, a težko postavlja meje.

Lahko pa se počuti nesamozavestno predvsem zato, ker je izpostavljen nejasnim pričakovanjem, poniževanju ali nepredvidljivim odzivom nadrejenega.

Razumevanje teh razlik je pomembno, saj ne moremo vseh težav v delovnih odnosih rešiti zgolj s spreminjanjem posameznikovega razmišljanja.

Včasih je potrebna sprememba komunikacije.

Drugič jasnejša razdelitev odgovornosti.

V določenih okoliščinah pa je treba obravnavati tudi organizacijske pogoje, ki povzročajo psihološko stisko.

Delo, samozavest in odnosi v službi: Kaj oblikuje naše vedenje?

Delovno okolje je socialni sistem, v katerem posamezniki sodelujejo znotraj določenih pravil, pričakovanj in razmerij odgovornosti.

Na naše vedenje zato vpliva več medsebojno povezanih dejavnikov.

Občutek kompetentnosti

Kompetentnost pomeni, da imamo znanje, sposobnosti in izkušnje za opravljanje določenih nalog.

Toda dejanska kompetentnost in občutek kompetentnosti nista vedno enaka.

Nekdo lahko svoje delo opravlja kakovostno, vendar pogosto dvomi o svojih sposobnostih.

Drug človek je lahko prepričan o svoji usposobljenosti, čeprav na določenem področju potrebuje dodatno znanje.

Zato samozavesti ne moremo zanesljivo ocenjevati zgolj na podlagi občutka gotovosti.

Pomembni so tudi dejanski rezultati, povratne informacije in sposobnost prepoznavanja lastnih omejitev.

Samoučinkovitost

Albert Bandura je samoučinkovitost opredelil kot posameznikovo prepričanje o lastni sposobnosti organiziranja in izvajanja dejanj, potrebnih za doseganje določenih rezultatov.

Samoučinkovitost je povezana s konkretnimi nalogami.

Zaposleni lahko verjame, da zna uspešno voditi projekt, vendar dvomi, da bo znal rešiti konflikt s sodelavcem.

Lahko je prepričan o svojem strokovnem znanju, vendar ga je strah javnega nastopanja.

Zato ni vedno smiselno govoriti o splošnem pomanjkanju samozavesti.

Pogosto je koristneje vprašati, v katerih delovnih situacijah se negotovost pojavlja.

Potreba po pripadnosti

Ljudje imamo potrebo po socialni povezanosti in sprejetosti.

Na delovnem mestu se lahko zato izogibamo nestrinjanju, ker nas skrbi, da bomo izgubili podporo sodelavcev.

Nekdo lahko prevzame dodatno nalogo, čeprav je preobremenjen, ker ne želi razočarati ekipe.

Drugi lahko molči ob neprimernem komentarju, ker ga je strah izključitve.

Takšno vedenje ni nujno znak šibkosti.

Lahko je poskus ohranjanja socialne varnosti v okolju, kjer so odnosi pomembni za vsakodnevno sodelovanje.

Organizacijska kultura

Organizacijska kultura vključuje skupne norme, pričakovanja in ustaljene načine vedenja.

V nekaterih organizacijah je izražanje drugačnega mnenja dobrodošlo.

V drugih zaposleni hitro ugotovijo, da je varneje molčati.

Če se napake obravnavajo kot priložnost za učenje, se zaposleni lahko lažje odločijo za vprašanja in opozarjanje na težave.

Če pa napakam sledijo poniževanje, zasmehovanje ali nepredvidljive sankcije, se lahko razvijeta prikrivanje težav in pretirana previdnost.

Pomembno je, da organizacijske kulture ne presojamo samo po uradnih vrednotah podjetja.

Več povedo vsakodnevna ravnanja, odzivi vodij in dejanske posledice vedenja zaposlenih.

Življenjski primer: Ko sposobna sodelavka začne dvomiti vase

Naslednja zgodba je izmišljena. Namenjena je razumevanju psiholoških procesov in ne predstavlja diagnoze resnične osebe.

Maja je stara 36 let in je zaposlena v srednje velikem podjetju.

Na svojem področju ima deset let izkušenj.

Sodelavci se pogosto obrnejo nanjo, kadar potrebujejo pomoč pri zahtevnejših nalogah.

Kljub temu Maja zadnje mesece vse pogosteje dvomi o sebi.

Njen nadrejeni ji redno nalaga dodatne obveznosti.

Ko pove, da ima veliko dela, odgovori:

»Saj vem, da boš ti to uredila. Nate se lahko vedno zanesem.«

Maja sprva takšne besede razume kot priznanje.

Sčasoma pa ugotovi, da pogosto ostaja v službi dlje od sodelavcev.

Nekega petka nadrejeni pride do njene mize.

»Potrebujem še to poročilo. Najbolje, da je pripravljeno do ponedeljka.«

Maja pogleda seznam svojih obveznosti.

Ve, da bo poročilo težko dokončala brez dela med vikendom.

Želi odgovoriti:

»Trenutno imam tri nujne naloge. Dogovoriti se morava, katera ima prednost.«

Toda namesto tega reče:

»Bom poskusila.«

Ko nadrejeni odide, začuti jezo.

Ne samo nanj.

Tudi nase.

»Zakaj nisem povedala, da nimam časa?«

»Zakaj se vedno pustim prepričati?«

»Očitno se ne znam postaviti zase.«

V ponedeljek poročilo odda.

Nadrejeni ga na sestanku preleti in pripomni:

»Tukaj bi lahko bilo nekoliko natančneje.«

Maja začuti močno nelagodje.

Čeprav je zaradi dodatnega dela žrtvovala vikend, se osredotoči predvsem na pripombo.

V mislih se ji pojavi:

»Nisem dovolj dobra.«

Pozneje ji sodelavec pove:

»Zakaj sploh sprejemaš vse te naloge? Saj lahko rečeš ne.«

Maja odgovori:

»Lahko je tebi govoriti. Ko sem zadnjič poskusila opozoriti na preobremenjenost, mi je vodja rekel, da moramo vsi pokazati več zavzetosti.«

Kaj se dogaja v Majinem primeru?

Na prvi pogled bi lahko sklepali, da Maja potrebuje samo več samozavesti.

Toda takšna razlaga bi bila nepopolna.

V njenem primeru se prepletajo različni dejavniki.

Težave pri postavljanju meja. Maja težko jasno pove, koliko dela lahko realno opravi.

Strah pred negativno presojo. Skrbi jo, da bo nadrejeni njeno zavrnitev razumel kot pomanjkanje zavzetosti.

Povezovanje osebne vrednosti z delovno uspešnostjo. Posamezno pripombo o poročilu razume kot dokaz splošne nesposobnosti.

Nejasne delovne prioritete. Nadrejeni ji dodeljuje dodatne naloge, ne da bi se dogovorila, katere obstoječe obveznosti se lahko prestavijo.

Razmerje moči. Nadrejeni vpliva na ocenjevanje njenega dela in njene poklicne možnosti, zato njena previdnost ni nujno neutemeljena.

Organizacijska pričakovanja. Sporočilo, da zavzetost pomeni sprejemanje vedno novih nalog, lahko utrjuje preobremenjenost.

Pomembno je razlikovati med Majinim prispevkom k vzorcu in odgovornostjo organizacije.

Maja lahko razvija jasnejšo komunikacijo in se uči postavljati meje.

Toda za razumno razporeditev dela in spoštljivo vodenje je odgovoren tudi delodajalec.

Če bi njeno težavo razložili samo kot pomanjkanje samozavesti, bi lahko spregledali pomemben del delovnega okolja.

Zakaj se v službi težko postavimo zase?

Postaviti se zase pomeni jasno izraziti svoje potrebe, mnenje, omejitve ali nestrinjanje, pri tem pa upoštevati dostojanstvo drugih.

Takšen način komunikacije pogosto imenujemo asertivnost.

Asertivnost ni isto kot agresivnost.

Prav tako ne pomeni, da moramo vedno vztrajati pri svojem.

Pomeni, da lahko svoje stališče izrazimo neposredno, odgovorno in spoštljivo.

Strah pred konfliktom

Nekateri zaposleni se izogibajo izražanju nestrinjanja, ker pričakujejo, da bo pogovor postal neprijeten.

Morda so imeli pretekle izkušnje, v katerih so bili zaradi drugačnega mnenja deležni kritike ali zavrnitve.

Toda strah pred konfliktom lahko nastane tudi zaradi dejanskih razmer v sedanjem delovnem okolju.

Če nadrejeni pogosto reagira z jezo, zaposlenega ni ustrezno preprosto označiti za pretirano občutljivega.

Strah pred posledicami

Zaposleni lahko molči, ker se boji slabše ocene, izgube napredovanja, izključitve iz pomembnih projektov ali drugih posledic.

V takšnih primerih je pomembno presoditi dejansko tveganje.

Nasvet »Samo povej, kar misliš« ni vedno dovolj.

Včasih je treba izbrati primeren trenutek, dokumentirati težave ali poiskati ustrezno podporo.

Prepričanje, da je nestrinjanje nespoštljivo

Nekateri ljudje so se naučili, da je nasprotovanje avtoriteti povezano z nevljudnostjo.

Toda spoštovanje nadrejenega ne zahteva popolnega strinjanja.

Strokovno nestrinjanje je lahko pomemben del kakovostnega odločanja.

Na primer:

»Razumem predlagano rešitev. Na podlagi podatkov pa vidim tveganje, ki bi ga bilo smiselno preveriti.«

Takšna izjava ni napad na avtoriteto.

Je prispevek k razpravi.

Kako postaviti meje v službi?

Delovne meje pomagajo določati razpoložljivost, odgovornosti, način komunikacije in obseg dela.

Njihov namen ni izogibanje obveznostim.

Pomagajo ustvarjati jasnejša pričakovanja in vzdržnejše sodelovanje.

Meje pri delovnih nalogah

Kadar dobimo dodatno nalogo, ni vedno potrebno odgovoriti samo z da ali ne.

Lahko se pogovorimo o prioritetah.

Na primer:

»Trenutno zaključujem nalogi A in B. Če je nova naloga nujna, katero od obstoječih naj prestavim?«

Takšen odgovor ne zavrača odgovornosti.

Odpira vprašanje realne razporeditve dela.

Meje pri razpoložljivosti

V nekaterih delovnih okoljih zaposleni občutijo pritisk, da morajo biti dosegljivi tudi zunaj delovnega časa.

Pri tem je treba upoštevati pogodbo, naravo dela, dogovorjeno pripravljenost in veljavne pravice.

V Sloveniji je pomemben tudi zakonski okvir pravice do odklopa.

Praktičen dogovor lahko vključuje jasna pričakovanja glede nujnih primerov in običajnih sporočil.

Na primer:

»Sporočila, prejeta po zaključku delovnega časa, bom praviloma obravnaval naslednji delovni dan, razen v vnaprej dogovorjenih nujnih primerih.«

Meje pri komunikaciji

Zaposleni ima pravico pričakovati spoštljivo komunikacijo.

Če pogovor postane žaljiv, lahko pove:

»O vsebini se želim pogovoriti, vendar ne na način, ki vključuje osebne žalitve.«

Pri tem je treba upoštevati varnost in dejansko razmerje moči.

Če so prisotne grožnje ali povračilni ukrepi, je lahko ustreznejše poiskati formalno podporo kot vztrajati pri neposrednem soočenju.

Meje pri pomoči sodelavcem

Pomoč sodelavcem je lahko pomembna za timsko sodelovanje.

Toda če posameznik stalno prevzema naloge drugih, lahko to povzroči preobremenjenost in nejasno odgovornost.

Primer:

»Danes ti lahko pomagam pri prvem delu naloge, za celotno izvedbo pa nimam dovolj časa.«

Takšna izjava omogoča sodelovanje brez neomejenega prevzemanja obveznosti.

Zakaj nas je strah delati napake?

Strah pred napakami je lahko povezan z več različnimi psihološkimi procesi.

Perfekcionizem

Perfekcionizem ni preprosto želja po kakovostnem delu.

Težava lahko nastane, kadar posameznik svojo vrednost pretirano povezuje z brezhibnostjo.

Napako lahko razume kot dokaz osebne nesposobnosti.

Zato naloge večkrat preverja, odlaša z oddajo ali se izogiba situacijam, v katerih obstaja možnost neuspeha.

Pomembno je razlikovati med visokimi standardi in pretirano samokritičnostjo.

Visoki standardi lahko spodbujajo kakovost.

Prepričanje, da je vsaka napaka nesprejemljiva, pa lahko otežuje učenje.

Strah pred negativnim ocenjevanjem

Zaposleni se lahko boji, da bodo sodelavci ali nadrejeni zaradi napake spremenili mnenje o njem.

Takšen strah je lahko posebej izrazit pri novih zaposlenih, ob pomembnih predstavitvah ali v konkurenčnih delovnih okoljih.

Pretekle negativne izkušnje

Če je posameznik zaradi napake že doživel javno ponižanje, se lahko pozneje podobnim situacijam izogiba.

Takšna previdnost ima lahko razumljivo podlago.

Zato je pomembno preveriti, ali se zaposleni boji same napake ali predvsem odziva okolice.

Nejasna pričakovanja

Strah pred napakami se lahko poveča, kadar zaposleni ne ve natančno, kaj se od njega pričakuje.

Če se merila uspešnosti pogosto spreminjajo ali niso jasno pojasnjena, je težko presoditi, ali nalogo opravlja ustrezno.

V takšnih okoliščinah je lahko učinkovitejše izboljšati jasnost navodil kot zgolj spodbujati samozavest.

Psihološka varnost: Zakaj je pomembno, kako organizacija obravnava napake?

Amy Edmondson je psihološko varnost v delovnih skupinah povezala s skupnim prepričanjem, da je okolje dovolj varno za medosebno tveganje.

To vključuje možnost, da posameznik postavi vprašanje, prizna napako, izrazi dvom ali opozori na težavo brez nepotrebnega strahu pred ponižanjem.

Psihološka varnost ne pomeni odsotnosti odgovornosti.

Prav tako ne pomeni, da so vse napake sprejemljive ali da ni posledic za neodgovorno vedenje.

Pomeni, da se lahko o napakah in tveganjih pogovarjamo na način, ki omogoča učenje in odgovorno ukrepanje.

Kaj se zgodi, ko zaposleni skrivajo napake?

Če se zaposleni bojijo priznati težavo, se lahko odločijo za molk.

To je posebej problematično v okoljih, kjer lahko prikrite napake povzročijo resne posledice.

Organizacija zato potrebuje postopke, ki omogočajo pravočasno opozarjanje na tveganja.

Odgovornost in spoštovanje se ne izključujeta

Vodja lahko jasno opozori na napako, ne da bi zaposlenega poniževal.

Na primer:

»V poročilu je napačen podatek. Preveriva, kako je prišlo do napake in kako lahko preprečimo ponovitev.«

Takšen odziv ohranja odgovornost.

Hkrati pa ne spreminja konkretne napake v splošno sodbo o zaposlenem.

Slabi odnosi na delovnem mestu: Kaj je konflikt in kaj škodljivo vedenje?

Vsako nestrinjanje med sodelavci še ne pomeni slabih odnosov.

V delovnih skupinah so različna mnenja pričakovana.

Lahko celo izboljšajo kakovost odločitev.

Pomembno je, kako se nesoglasja izražajo in razrešujejo.

Vsebinski konflikti

Vsebinski konflikt nastane, kadar se zaposleni ne strinjajo glede nalog, postopkov ali rešitev.

Na primer:

Dva sodelavca imata različni predstavi o tem, kako organizirati projekt.

Takšno nestrinjanje ni nujno škodljivo.

Če se osredotoča na argumente in ne na osebno razvrednotenje, je lahko koristno.

Osebni konflikti

Osebni konflikti vključujejo napetosti, povezane z medsebojnimi ocenami, nezaupanjem, zamerami ali neprijetnimi čustvenimi odzivi.

Ti konflikti lahko otežujejo sodelovanje, zlasti kadar se ponavljajo.

Toda tudi pri osebnih konfliktih je pomembno preveriti, kaj se dejansko dogaja.

Včasih gre za nesporazume.

Drugič za nejasno razdelitev odgovornosti.

V določenih primerih pa za ponavljajoče se nespoštljivo vedenje.

Trpinčenje na delovnem mestu

Ponavljajoče se poniževanje, zasmehovanje, izključevanje, širjenje škodljivih govoric ali druga sistematična negativna ravnanja lahko predstavljajo resnejšo težavo.

Pri tem je pomembno razlikovati med posameznim konfliktom in trpinčenjem.

Za pravno presojo so pomembne konkretne okoliščine in veljavna zakonodaja.

Ni vsaka neprijetna izkušnja trpinčenje, vendar to ne pomeni, da jo je treba prezreti.

Če se škodljivo vedenje ponavlja, je smiselno beležiti konkretne dogodke in poiskati ustrezne organizacijske ali zunanje poti pomoči.

Kako se spoprijeti s slabimi odnosi v službi?

1. Opišite konkretno težavo

Namesto:

»Sodelavec je nemogoč.«

Poskusite:

»Na zadnjih treh sestankih me je prekinil, preden sem lahko dokončal predstavitev.«

Konkretni opisi omogočajo jasnejše razumevanje.

2. Ločite dejstva od interpretacij

Dejstvo:

»Sodelavec mi ni odgovoril na sporočilo.«

Interpretacija:

»Namerno me ignorira.«

Interpretacija je lahko pravilna, vendar je ne moremo samodejno obravnavati kot dejstvo.

Preden se odzovemo, je koristno preveriti druge možnosti.

3. Izberite primeren način pogovora

Če je odnos dovolj varen, lahko težavo naslovimo neposredno.

Na primer:

»Ko me med predstavitvijo večkrat prekineš, težko dokončam pojasnilo. Želim si, da lahko najprej predstavim svoje stališče, potem pa ga skupaj predebatirava.«

Takšna izjava opisuje vedenje in njegov vpliv.

Ne vsebuje splošne sodbe o osebnosti drugega.

4. Preverite organizacijske vzroke

Včasih konflikt nastaja zaradi nejasnih pristojnosti, različnih ciljev ali neustrezne organizacije dela.

Če dva zaposlena odgovarjata za isto nalogo, vendar nimata jasnih pooblastil, lahko nastanejo ponavljajoče se napetosti.

Takšnih težav ni vedno mogoče rešiti samo z boljšim medosebnim pogovorom.

5. Poiščite podporo, kadar je potrebna

Če neposreden pogovor ni uspešen ali varen, je lahko smiselno vključiti pristojnega vodjo, kadrovsko službo, predstavnika zaposlenih ali drugo ustrezno osebo.

Pri resnejših oblikah škodljivega vedenja je pomembno poznati tudi formalne postopke zaščite.

Zakaj se lahko v službi počutimo nesamozavestno, čeprav smo sposobni?

Samozavest je pogosto odvisna od konteksta.

Človek se lahko v znanem okolju počuti zelo kompetentnega, v novem timu pa negotovega.

Socialna primerjava

Na delovnem mestu se pogosto primerjamo s sodelavci.

Opazujemo njihove dosežke, samozavesten nastop ali priznanja nadrejenih.

Toda pri tem nimamo vedno vpogleda v njihove dvome, napake in okoliščine.

Primerjanje lahko zato temelji na nepopolnih informacijah.

Sindrom prevaranta oziroma občutki prevarantstva

Nekateri posamezniki kljub dosežkom vztrajno dvomijo o svoji usposobljenosti.

Uspeh lahko pripisujejo sreči, pomoči drugih ali naključju.

Skrbi jih, da bodo drugi nekega dne ugotovili, da niso dovolj sposobni.

Takšne izkušnje pogosto opisujemo kot občutke prevarantstva.

Pomembno je poudariti, da to ni samostojna klinična diagnoza.

Prav tako ni primerno vsakega strokovnega dvoma označiti s tem izrazom.

Včasih negotovost odraža dejansko potrebo po učenju ali pomanjkanje jasnih povratnih informacij.

Pomanjkanje kakovostnih povratnih informacij

Če zaposleni prejema samo opozorila na napake, redko pa konkretno povratno informacijo o tem, kaj opravlja dobro, lahko težje razvije realističen občutek kompetentnosti.

Kakovostna povratna informacija ni zgolj pohvala.

Vključuje jasen opis uspešnega ravnanja in področij za izboljšanje.

Pretirano povezovanje osebne vrednosti z delom

Delo je lahko pomemben vir identitete in zadovoljstva.

Toda kadar posameznik svojo celotno vrednost poveže z delovnimi rezultati, lahko vsako napako doživi kot osebni neuspeh.

Koristno je razlikovati med poklicno uspešnostjo in širšo osebno vrednostjo.

Delovna ocena opisuje določene vidike dela.

Ne more pa sama po sebi določiti vrednosti človeka.

Kako razvijati samozavest in kakovostnejše odnose v službi?

1. Prepoznajte svoje dejanske kompetence

Zapišite naloge, ki jih obvladate, projekte, ki ste jih uspešno zaključili, in znanja, ki ste jih razvili.

Ne iščite samo občutka samozavesti.

Opirajte se tudi na preverljive izkušnje.

2. Določite področja, kjer potrebujete razvoj

Samozavest ne zahteva prepričanja, da znamo vse.

Lahko vključuje tudi sposobnost reči:

»Tega še ne znam, vendar vem, kako lahko pridobim potrebno znanje.«

3. Vadite asertivno komunikacijo v manj zahtevnih situacijah

Ni treba začeti z najtežjim konfliktom.

Lahko najprej izrazite drugačno mnenje na sestanku, zaprosite za pojasnilo ali jasno predstavite svoje delovne prioritete.

Postopno pridobivanje izkušenj lahko okrepi občutek samoučinkovitosti.

4. Razlikujte med povratno informacijo in osebno vrednostjo

Če nadrejeni opozori na napako, se vprašajte:

Ali govori o konkretnem delu ali o moji osebnosti?

Kaj lahko iz informacije uporabim?

Ali je povratna informacija dovolj jasna, da lahko ukrepam?

Če vsebuje poniževanje, je pomembno prepoznati tudi neprimernost načina komunikacije.

5. Naučite se pogajati o prioritetah

Namesto da samodejno sprejmete vsako nalogo, lahko vprašate:

»Kaj je trenutno najpomembnejše?«

»Kateri rok lahko prilagodimo?«

»Katere vire potrebujem za kakovostno izvedbo?«

Takšna vprašanja prispevajo k odgovornemu delu.

6. Razvijajte odnose, ki temeljijo na zaupanju

Kakovostni odnosi ne zahtevajo popolnega strinjanja.

Pomembni so predvidljivost, spoštovanje dogovorov, jasna komunikacija in pripravljenost na sodelovanje.

7. Prepoznajte organizacijske omejitve

Včasih zaposleni naredi vse, kar je razumno mogoče, vendar se razmere ne izboljšajo.

Če organizacija sistematično dopušča poniževanje, preobremenjenost ali povračilne ukrepe, posameznik ne more sam ustvariti zdravega delovnega okolja.

Takrat je pomembno razmišljati tudi o formalnih možnostih zaščite in širših poklicnih odločitvah.

Vaja za samorefleksijo: Kako se odzivam v zahtevnih delovnih odnosih?

Izberite eno situacijo, v kateri ste se v službi počutili negotovo, preobremenjeno ali niste izrazili svojega stališča.

Odgovorite na naslednjih osem vprašanj.

1. Kaj se je dejansko zgodilo?

Opišite konkretne besede, dejanja in okoliščine.

2. Kako sem razumel vedenje druge osebe?

Na primer: »Misli, da nisem sposoben«, »Če zavrnem nalogo, bom izgubil njegovo zaupanje«.

3. Katere druge razlage so mogoče?

Preverite, ali obstajajo informacije, ki jih še nimate.

4. Kaj sem v tistem trenutku občutil?

Strah, jezo, sram, razočaranje, nemoč ali kaj drugega?

5. Kaj sem želel zaščititi?

Svojo zaposlitev, ugled, odnos, osebne meje, občutek kompetentnosti ali varnost?

6. Kako sem se odzval?

Sem molčal, popustil, napadel, se umaknil ali jasno izrazil svoje stališče?

7. Na kaj lahko dejansko vplivam?

Razlikujte med svojim načinom komunikacije in odgovornostjo nadrejenega oziroma organizacije.

8. Kaj bi lahko naslednjič naredil drugače?

Oblikujte en konkreten stavek ali dejanje.

Na primer:

»To nalogo lahko prevzamem, če se dogovorimo, katero trenutno obveznost prestavimo.«

Vaja ni diagnostični instrument.

Namenjena je prepoznavanju psiholoških in organizacijskih dejavnikov, ki vplivajo na naše vedenje.

Delo, samozavest in odnosi v službi: Najpogostejša vprašanja

Kako se postaviti zase v službi?

Postaviti se zase v službi pomeni jasno in spoštljivo izraziti svoje mnenje, potrebe, omejitve ali nestrinjanje.

Pri tem je pomembna asertivna komunikacija.

Namesto splošnih očitkov je koristno govoriti o konkretnem vedenju in njegovem vplivu.

Na primer:

»Ko dobim novo nalogo tik pred zaključkom delovnega dne, težko ustrezno načrtujem delo. Želim se dogovoriti o prioritetah in realnem roku.«

Pomembno je tudi presoditi razmerje moči in morebitne posledice.

Če je delovno okolje varno, lahko pomaga neposreden pogovor.

Če so prisotni zastraševanje, povračilni ukrepi ali trpinčenje, pa je lahko ustrezneje poiskati formalno podporo.

Postaviti se zase ne pomeni nujno doseči, da se druga oseba strinja z nami.

Pomeni, da svoje stališče izrazimo odgovorno in zaščitimo legitimne interese.

Kako postaviti meje v službi?

Postavljanje meja v službi vključuje jasno opredelitev delovnih obveznosti, razpoložljivosti, odgovornosti in sprejemljivega načina komunikacije.

Koristno je, da so meje konkretne.

Namesto:

»Ne morem več tako delati.«

Lahko povemo:

»Trenutno imam tri naloge z istim rokom. Potrebujem dogovor, katera ima prednost.«

Pri razpoložljivosti je pomembno upoštevati delovni čas, pogodbo in dogovorjene obveznosti.

Meje niso nujno zavračanje dela.

Pogosto so način, kako zagotoviti kakovostno in vzdržno opravljanje nalog.

Če se meje kljub jasnim dogovorom sistematično kršijo, je treba preveriti tudi organizacijske postopke in možnosti zaščite zaposlenega.

Zakaj me je strah delati napake v službi?

Strah pred napakami je lahko povezan s perfekcionizmom, strahom pred negativnim ocenjevanjem, preteklimi neprijetnimi izkušnjami ali nejasnimi pričakovanji.

Nekateri zaposleni napako razumejo kot dokaz osebne nesposobnosti.

Drugi se bojijo predvsem odziva nadrejenega.

Zato je pomembno ugotoviti, česa nas je dejansko strah.

Ali se bojimo, da naloge ne bomo opravili kakovostno?

Ali nas skrbi, da nas bodo drugi ponižali?

Ali so posledice napake lahko resne?

V določenih poklicih je previdnost zaradi varnosti nujna.

Toda tudi v takšnih okoljih je pomembno, da obstajajo jasni postopki, ustrezno usposabljanje in možnost pravočasnega opozarjanja na težave.

Če strah vodi v pretirano preverjanje, odlašanje ali izrazito stisko, je smiselno poiskati dodatno podporo.

Kako se spoprijeti s slabimi odnosi na delovnem mestu?

Najprej je koristno prepoznati, kakšna težava se pojavlja.

Ali gre za običajno nestrinjanje?

Za nejasno razdelitev nalog?

Za ponavljajoče se osebne konflikte?

Ali za sistematično poniževanje oziroma drugo škodljivo vedenje?

Pri običajnih nesporazumih lahko pomaga neposreden, spoštljiv pogovor.

Pomembno je opisati konkretno vedenje in izraziti pričakovano spremembo.

Če konflikt izvira iz nejasnih odgovornosti, je lahko potrebna organizacijska rešitev.

Pri ponavljajočem se škodljivem vedenju je smiselno beležiti dogodke in poiskati ustrezno podporo.

Pomembno je tudi razumeti, da kakovost delovnih odnosov ni izključno odgovornost posameznega zaposlenega.

Nanjo vplivajo vodenje, organizacijska pravila in način reševanja konfliktov.

Zakaj se v službi pogosto počutim nesamozavestno?

Nesamozavest v službi ima lahko različne vzroke.

Morda ste v novem okolju, kjer še nimate dovolj izkušenj.

Morda se pogosto primerjate s sodelavci.

Morda svoje dosežke podcenjujete ali napake razumete kot dokaz osebne nesposobnosti.

Negotovost lahko povečajo tudi nejasna pričakovanja, pomanjkanje kakovostnih povratnih informacij in ponižujoča komunikacija.

Zato ni vedno primerno sklepati, da gre za osebno pomanjkljivost.

Koristno je preveriti, na katerih področjih ste dejansko kompetentni in kje potrebujete dodatno znanje.

Pomagajo lahko konkretne povratne informacije, postopno pridobivanje izkušenj in razvijanje asertivne komunikacije.

Če je negotovost povezana s škodljivimi razmerami, pa je pomembno obravnavati tudi delovno okolje.

Povezava s knjigo Psihologija zaposlovanja

Vprašanja samozavesti, vedenja zaposlenih, medosebnih odnosov in organizacijskih pričakovanj se tematsko povezujejo z mojo knjigo Psihologija zaposlovanja.

Razumevanje zaposlenega ne more temeljiti samo na njegovem strokovnem znanju.

Pomembni so tudi psihološki procesi, ki vplivajo na vedenje, motivacijo, sodelovanje in odzivanje na delovne zahteve.

Pri presojanju zaposlenih je zato koristno razlikovati med sposobnostmi posameznika in okoliščinami, v katerih svoje sposobnosti uporablja.

Človek lahko v enem delovnem okolju razvije visoko stopnjo samostojnosti, v drugem pa zaradi nejasnih pričakovanj ali neustreznega vodenja postane negotov.

Podobno velja za odnose med sodelavci.

Kakovost sodelovanja ni odvisna samo od osebnostnih značilnosti posameznikov, temveč tudi od organizacije dela, vodenja in vzpostavljenih pravil komunikacije.

Knjiga Psihologija zaposlovanja je brezplačno dostopna na spletni strani Psihovizija.

Kdaj je smiselno poiskati strokovno pomoč?

Občasna negotovost, stres ali nestrinjanje v službi so lahko del običajnega delovnega življenja.

Strokovno pomoč pa je smiselno poiskati, kadar težave povzročajo izrazito ali dolgotrajno stisko.

Posebej pomembno je ukrepati, kadar se pojavijo vztrajna tesnoba, motnje spanja, občutki nemoči, izrazito znižano razpoloženje ali pomembno poslabšanje vsakodnevnega delovanja.

Če je stiska povezana s trpinčenjem, grožnjami, diskriminacijo ali drugimi resnimi kršitvami, je treba razmisliti tudi o ustreznih organizacijskih, pravnih in institucionalnih možnostih zaščite.

Psihološka podpora lahko pomaga pri razumevanju lastnih odzivov in razvijanju načinov spoprijemanja.

Ne more pa nadomestiti odgovornosti delodajalca za varno in dostojanstveno delovno okolje.

Zaključek: Samozavest pri delu ne pomeni, da nikoli ne dvomimo vase

Samozavest v delovnem okolju ni nujno odsotnost strahu, negotovosti ali napak.

Lahko pomeni, da poznamo svoje sposobnosti, prepoznamo omejitve in si dovolimo postavljati vprašanja.

Pomeni tudi, da znamo izraziti svoje potrebe in meje, ne da bi morali pri tem razvrednotiti druge.

Toda pri razumevanju težav v službi je pomembno ohraniti širši pogled.

Včasih mora posameznik razviti jasnejšo komunikacijo.

Včasih potrebuje dodatno znanje ali izkušnje.

Drugič pa so težave povezane predvsem z organizacijskim okoljem, ki ne omogoča dovolj varnosti, spoštovanja ali jasnosti.

Zato vprašanje ni vedno samo:

»Kako lahko postanem samozavestnejši?«

Pomembno je tudi vprašanje:

»Kakšno delovno okolje omogoča, da lahko svoje sposobnosti odgovorno in učinkovito uporabljam?«

Kakovostni delovni odnosi nastajajo tam, kjer se osebna odgovornost povezuje z odgovornim vodenjem, jasnimi pričakovanji in spoštljivo komunikacijo.

»Samozavest pri delu ni prepričanje, da ne bomo nikoli naredili napake, temveč zaupanje, da se lahko z napakami odgovorno soočimo.«

Danijel Horvat, psiholog

Strokovni viri

Bandura, A. (1997). Self-efficacy: The exercise of control. W. H. Freeman.

Edmondson, A. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383. https://doi.org/10.2307/2666999

Einarsen, S., Hoel, H., Zapf, D., & Cooper, C. L. (Eds.). (2020). Bullying and harassment in the workplace: Theory, research and practice (3rd ed.). CRC Press.

Judge, T. A., & Bono, J. E. (2001). Relationship of core self-evaluations traits, self-esteem, generalized self-efficacy, locus of control, and emotional stability, with job satisfaction and job performance: A meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 86(1), 80–92. https://doi.org/10.1037/0021-9010.86.1.80

Morrison, E. W. (2014). Employee voice and silence. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 1, 173–197. https://doi.org/10.1146/annurev-orgpsych-031413-091328

Danijel Horvat, magister psihologije