Z ljudmi, s katerimi delamo vsak dan, imamo občutek, da jih poznamo.
Vemo, kdo je zanesljiv. Kdo je ambiciozen. Kdo je težaven. Kdo ima potencial. Kdo potrebuje nadzor. Kdo je »naravni vodja«. In kdo po našem mnenju verjetno nikoli ne bo.
Toda koliko teh zaključkov temelji na dejanskem vedenju in koliko na predstavi, ki smo si jo o človeku ustvarili skozi čas?
Presojanje zaposlenih je sestavni del vodenja. Vodje vsak dan sprejemajo odločitve o ljudeh: komu bodo zaupali zahtevnejšo nalogo, komu ponudili razvojno priložnost, koga vključili v pomemben projekt, komu dali več odgovornosti in koga predlagali za napredovanje.
Te odločitve niso nepomembne.
Lahko vplivajo na razvoj človeka, njegovo motivacijo, kariero in rezultate organizacije.
Zato je vredno preveriti vprašanje:
Ali poznamo svoje ljudi – ali predvsem svojo predstavo o njih?
Presojanje zaposlenih: ko mnenje počasi postane dejstvo
Predstavljajmo si zaposlenega, ki v prvih mesecih naredi nekaj napak.
Vodja si ustvari predstavo:
»Ni najbolj zanesljiv.«
Čez nekaj mesecev zaposleni uspešno izvede zahteven projekt.
Vodja uspeh opazi, vendar ga lahko razloži kot izjemo.
Naslednja napaka pa hitro potrdi prvotno prepričanje:
»Saj sem vedel.«
Podobno se lahko zgodi v pozitivno smer.
Ko nekoga enkrat vidimo kot izjemno sposobnega, lahko njegove napake lažje opravičujemo, uspehe pa hitreje pripisujemo njegovim sposobnostim.
Človek pred nami se spreminja.
Naša predstava o njem pa lahko ostane presenetljivo stabilna.
Oznake nam pomagajo razumeti ljudi in nas lahko omejijo
V organizacijah uporabljamo številne oznake:
»talentiran«,
»problematičen«,
»zanesljiv«,
»težaven«,
»samostojen«,
»nemotiviran«,
»vodstveni potencial«,
»ni za delo z ljudmi«.
Takšne oznake nam pomagajo kompleksnega človeka hitro umestiti v razumljivo kategorijo.
Težava nastane, ko oznako začnemo obravnavati kot lastnost človeka, ki je ni več treba preverjati.
Namesto:
»V zadnjih treh projektih ni prevzel pobude.«
rečemo:
»Ni iniciativen.«
Namesto:
»V tej situaciji se ni dobro odzval na konflikt.«
rečemo:
»Ni dober v odnosih.«
Prvi opis govori o vedenju.
Drugi že govori o človeku.
In prav ta premik lahko pomembno vpliva na naše nadaljnje odločitve.
Se to dogaja tudi pri vas?
Morda ste že slišali stavke:
- »On je pač takšen.«
- »Ona nima vodstvenega potenciala.«
- »Njemu moraš vse povedati dvakrat.«
- »Na njega se vedno lahko zaneseš.«
- »Ona ni dovolj ambiciozna.«
- »On je naš najboljši človek.«
- »Ta človek se ne bo spremenil.«
- »Preprosto nima pravega odnosa.«
Nekateri od teh zaključkov so lahko povsem upravičeni.
Vprašanje pa je:
Na katerih konkretnih vedenjih temeljijo?
Kdaj smo jih nazadnje preverili?
In ali opazimo tudi informacije, ki naši predstavi o človeku nasprotujejo?
Zakaj vodja svojih ljudi ne vidi popolnoma objektivno?
Noben vodja ljudi ne opazuje iz nevtralnega položaja.
Na presojo vplivajo pretekle izkušnje, pričakovanja, odnosi, uspehi, konflikti in informacije, ki jih imamo o posamezniku.
Prvi vtis lahko živi zelo dolgo
Prvi meseci sodelovanja lahko ustvarijo okvir, skozi katerega človeka ocenjujemo še leta.
Zaposleni se lahko razvije.
Naša začetna predstava o njem pa se ne spremeni nujno z enako hitrostjo.
Halo učinek
Ena izrazita pozitivna lastnost lahko vpliva na presojo drugih značilnosti.
Odličen strokovnjak lahko zato hitro postane kandidat za vodjo.
Toda strokovna odličnost in sposobnost vodenja ljudi nista ista stvar.
Horn učinek
Tudi ena negativna značilnost lahko obarva širšo presojo človeka.
Slaba predstavitev na enem sestanku lahko vpliva na našo predstavo o njegovi samozavesti, komunikacijskih sposobnostih ali potencialu.
Potrditvena pristranskost
Ko o človeku oblikujemo mnenje, lahko hitreje opazimo vedenja, ki ga potrjujejo.
Nasprotne informacije pa lahko dobijo manjšo težo.
Podobnost
Ljudje, ki razmišljajo podobno kot mi, imajo podobno karierno pot ali komunicirajo na način, ki nam ustreza, lahko na nas naredijo ugodnejši vtis.
Toda:
»Podoben meni« ni isto kot »primeren za nalogo«.
Ko pričakovanja začnejo vplivati na človeka
Presoja vodje ne ostane samo v njegovi glavi.
Vpliva lahko na njegovo vedenje do zaposlenega.
Človeku, ki ga ocenjujemo kot zelo sposobnega, lahko namenimo zahtevnejše naloge, več samostojnosti, več informacij in več razvojnih priložnosti.
Človeka, o katerem dvomimo, lahko pogosteje nadzorujemo, mu zaupamo manj zahtevne naloge in redkeje ponudimo priložnost, da pokaže, česa je sposoben.
Sčasoma lahko nastane zanimiv krog:
pričakovanje → vedenje vodje → priložnosti zaposlenega → vedenje zaposlenega → potrditev začetnega pričakovanja.
Zato vprašanje ni samo, ali pravilno ocenjujemo ljudi.
Vprašanje je tudi:
Kako naše ocene vplivajo na možnosti, ki jim jih dajemo?
Kaj bomo na delavnici raziskali?
Kako nastane predstava o zaposlenem?
Udeleženci bodo raziskovali, katere informacije uporabljajo pri oblikovanju mnenja o svojih sodelavcih in zaposlenih.
Posebej bomo razlikovali med:
opaženim vedenjem → interpretacijo → zaključkom → oznako.
Kako hitro vedenje spremenimo v osebnostno lastnost?
Če nekdo enkrat zamudi rok, je zamudil rok.
Če rečemo, da je »nezanesljiv«, smo iz konkretnega vedenja že ustvarili širši zaključek o človeku.
Raziskovali bomo, kdaj je tak sklep utemeljen in kdaj prehiter.
Kako na presojo vplivajo pretekle izkušnje?
Preteklo vedenje je pomemben vir informacij.
Toda človek ni statičen.
Pogledali bomo, kako ohraniti relevantne izkušnje, ne da bi človeka trajno zaprli v njegovo preteklost.
Kdo ima potencial?
Beseda potencial se v organizacijah uporablja pogosto.
Toda kaj dejansko pomeni?
Potencial za kaj?
Za strokovni razvoj?
Za vodenje?
Za kompleksnejše naloge?
Za drugo delovno mesto?
Če potenciala ne opredelimo, lahko ocena hitro postane kombinacija splošnega vtisa, podobnosti z uspešnimi ljudmi in osebnih preferenc ocenjevalca.
Pri prepoznavanju in razvoju talentov je zato pomembno, da organizacija jasno opredeli, kaj zanjo talent in potencial pomenita ter ju poveže s svojimi dejanskimi potrebami in cilji. Več o sistematičnem pristopu k prepoznavanju, razvoju in upravljanju talentov predstavljajo strokovna priporočila CIPD o upravljanju talentov.
Kako ločiti uspešnost od potenciala?
Človek je lahko izjemno uspešen v sedanji vlogi, vendar to še ne pomeni, da bo enako uspešen v drugačni.
In nekdo, ki trenutno ni med najboljšimi izvajalci, lahko ima sposobnosti za bistveno zahtevnejšo prihodnjo vlogo.
Zato bomo razlikovali med:
sedanjo uspešnostjo, kompetencami, potencialom in pripravljenostjo za naslednjo vlogo.
Kako sprejemati razvojne odločitve na podlagi več informacij?
Namesto ene splošne ocene človeka lahko uporabljamo več virov:
konkretna vedenja, rezultate, razvoj skozi čas, strukturirano povratno informacijo, izkušnje v različnih situacijah in – kadar je smiselno – psihometrične informacije.
Cilj ni odstraniti presoje vodje.
Cilj je, da vodja zna odgovoriti:
»Na katerih informacijah temelji moja ocena tega človeka?«
Od »vem, kakšen je« do »poglejmo, kaj dejansko vemo«
Na delavnici bomo vadili zelo preprost miselni premik.
Namesto:
»Marko ni dovolj samostojen.«
vprašamo:
»Katera vedenja kažejo, da potrebuje več usmerjanja?«
Nato:
»V katerih situacijah se to pojavlja?«
»Ali obstajajo situacije, v katerih deluje samostojno?«
»Kaj je drugače?«
»Kaj bi moral pokazati, da bi svojo oceno spremenil?«
S tem človeka ne ocenjujemo nujno ugodneje.
Ocenjujemo ga natančneje.
Kako delavnica poteka?
Delavnica temelji na konkretnih situacijah iz vodenja ljudi.
Udeleženci analizirajo primere, ločujejo opažanja od interpretacij, prepoznavajo možne pristranskosti ter preverjajo, kako bi lahko svoje zaključke o zaposlenih podprli z boljšimi informacijami.
Po dogovoru lahko vključimo tudi situacije, kot so:
- ocenjevanje uspešnosti;
- prepoznavanje potenciala;
- odločanje o napredovanju;
- razvojni razgovori;
- izbira ljudi za pomembne projekte;
- načrtovanje nasledstev;
- odločanje o dodatnih odgovornostih.
Namen ni ustvariti sistema, v katerem vodja ne sme več uporabljati lastne presoje.
Namen je razvijati bolj zavestno presojo.
Kaj bodo udeleženci odnesli v prakso?
Po delavnici bodo udeleženci lažje:
- razlikovali med vedenjem in interpretacijo;
- prepoznali, kdaj iz posameznega dogodka ustvarjajo širšo oznako človeka;
- opazili vpliv halo in horn učinka;
- prepoznali potrditveno pristranskost;
- preverjali lastna pričakovanja do zaposlenih;
- jasneje razlikovali med uspešnostjo in potencialom;
- iskali konkretne dokaze za svoje ocene;
- uporabljali več virov informacij;
- preverjali, ali zaposlenemu sploh dajejo možnost pokazati določeno sposobnost;
- sprejemali razvojne in kadrovske odločitve na bolj strukturiran način.
Ključno vprašanje, ki ga želimo odnesti z delavnice, je:
»Kaj o tem človeku dejansko vem – in kaj sem o njem samo zaključil?«
Komu je delavnica namenjena?
Delavnica je namenjena predvsem:
- vodjem ekip;
- srednjemu in višjemu managementu;
- direktorjem;
- kadrovskim strokovnjakom;
- ljudem, ki sodelujejo pri ocenjevanju zaposlenih;
- odločevalcem pri napredovanjih in razvoju talentov.
Posebej uporabna je za organizacije, kjer vodje pomembne odločitve o ljudeh sprejemajo na podlagi dolgoletnega poznavanja zaposlenih.
Prav pri ljudeh, za katere smo najbolj prepričani, da jih poznamo, namreč pogosto najmanj preverjamo svoje zaključke.
Izvedba in investicija
Praktična delavnica
Trajanje: 3–4 ure
Priporočeno število udeležencev: do 15
Lokacija: pri naročniku oziroma po dogovoru
Investicija: od 790 € + DDV
Vključuje uvodni pogovor z naročnikom, pripravo in prilagoditev vsebine, izvedbo ter osnovna gradiva.
Predavanje
Tema je lahko izvedena tudi kot približno 90-minutno predavanje.
Investicija: od 490 € + DDV
Predavanje je primerno za širše skupine vodij in kot uvod v razumevanje psiholoških dejavnikov pri presojanju zaposlenih.
Razvojni program
Za organizacije, ki želijo izboljšati sistem ocenjevanja potenciala, razvojnih razgovorov ali odločanja o napredovanjih, lahko temo vključimo v širši razvojni program.
Investicija: po ponudbi.
Prilagoditev vaši organizaciji
Pred izvedbo lahko pogledamo, pri katerih odločitvah o ljudeh se vaši vodje najpogosteje srečujejo z negotovostjo.
Delavnico nato prilagodimo situacijam, ki so za organizacijo dejansko relevantne.
Delavnica je del področja Ljudje in odločanje.
»Kadar želimo presojo ljudi podpreti s standardiziranimi informacijami, lahko pomembno vlogo odigra tudi psihometrično ocenjevanje. Njegove možnosti in omejitve raziskujemo v delavnici Lahko človeka izmerimo?«
O izvajalcu
Danijel Horvat, psiholog
Pri svojem delu povezujem psihološko znanje z več kot dvajsetletnimi izkušnjami iz poslovnega okolja in neposrednega dela z ljudmi.
Pri presojanju zaposlenih me posebej zanima razlika med tem, kar smo pri človeku dejansko opazili, in zgodbo, ki smo si jo iz teh opažanj ustvarili.
Vodja mora presojati ljudi. Temu se ne more izogniti.
Lahko pa se nauči svojo presojo preverjati.
»Največja nevarnost pri presojanju ljudi ni, da o njih ničesar ne vemo. Včasih je večja nevarnost, da smo prepričani, da jih že poznamo.«
– Danijel Horvat, psiholog
Kako dobro v resnici poznate svoje ljudi?
Morda zelo dobro.
Toda kakovostna presoja se ne začne z dvomom v ljudi.
Začne se s pripravljenostjo, da občasno podvomimo v lastne zaključke o njih.
Če želite, lahko skupaj pogledamo, kako vaši vodje ocenjujejo ljudi, potencial in pripravljenost za nove odgovornosti ter delavnico prilagodimo konkretnim situacijam v vaši organizaciji.