Nekatere odločitve sprejemamo po urah analiz.
Druge v nekaj minutah.
Pri nekaterih pa imamo odgovor skoraj takoj.
»To ne bo delovalo.«
»Ta ideja je dobra.«
»Temu človeku zaupam.«
»Tega tveganja ne bomo sprejeli.«
»To smo že poskusili.«
Hitro odločanje samo po sebi ni problem. Brez njega bi težko delovali. Izkušnje nam omogočajo prepoznavanje vzorcev in hitro odzivanje v situacijah, ki smo jih že velikokrat srečali.
Toda naši možgani pri odločanju uporabljajo tudi miselne bližnjice.
Te nam pomagajo hitro priti do zaključka.
Včasih pa nas prav tako hitro pripeljejo do napačnega.
Najnevarnejša odločitev zato ni nujno tista, pri kateri ne vemo, kaj storiti. Lahko je tista, pri kateri smo bili prehitro prepričani, da odgovor že poznamo.
Odločanje in kognitivne pristranskosti: zakaj racionalnost ni vedno tako racionalna
Radi verjamemo, da pomembne poslovne odločitve sprejemamo na podlagi dejstev.
Zberemo informacije.
Analiziramo možnosti.
Pretehtamo tveganja.
In izberemo najboljšo možnost.
V resničnem svetu pa odločamo pod časovnim pritiskom, z omejenimi informacijami in v razmerah negotovosti.
Na odločitev lahko vplivajo naše pretekle izkušnje, pričakovanja, čustva, način predstavitve problema in celo informacija, ki smo jo slišali nekaj trenutkov prej.
To ne pomeni, da ljudje ne znamo racionalno razmišljati.
Pomeni, da je človeška racionalnost omejena.
Vaši možgani iščejo bližnjice
Predstavljajmo si, da bi morali pri vsaki poslovni odločitvi analizirati vse možne informacije, scenarije in posledice.
Odločanje bi praktično obstalo.
Zato uporabljamo hevristike oziroma miselne bližnjice.
Večino časa so koristne.
Toda njihova hitrost ima ceno.
Pri določenih situacijah lahko sistematično vplivajo na način, kako interpretiramo informacije.
Takrat govorimo o kognitivnih pristranskostih.
Se to dogaja tudi pri vas?
Morda ste že doživeli sestanek, na katerem:
- se je prva omenjena številka pozneje pojavljala v skoraj vseh ocenah;
- je večina hitro podprla idejo in nihče ni želel biti prvi, ki ji nasprotuje;
- je nekdo predstavil podatke, ki so podprli odločitev, nasprotnih podatkov pa nihče ni poiskal;
- je pretekla uspešna izkušnja postala argument, da bo enak pristop deloval tudi tokrat;
- je nedaven neuspeh močno vplival na oceno prihodnjega tveganja;
- je mnenje najvišje pozicionirane osebe praktično zaključilo razpravo;
- ste veliko časa porabili za odločitev predvsem zato, ker ste vanjo že vložili veliko časa;
- ste imeli o rešitvi »dober občutek«, vendar ga niste znali utemeljiti.
Nobena od teh situacij sama po sebi ne dokazuje slabe odločitve.
Pokaže pa, kako lahko na proces odločanja vplivajo dejavniki, ki niso neposredno povezani s kakovostjo same možnosti.
Kaj bomo na delavnici raziskali?
Sidranje – ko prva informacija postane referenčna točka
Prva številka ali informacija, ki jo dobimo, lahko vpliva na vse nadaljnje presoje.
Če nekdo pri pogajanjih prvi omeni ceno, lahko ta postane psihološka referenčna točka.
Če vodja na začetku sestanka reče:
»Mislim, da nas bo projekt stal približno 100.000 evrov,«
se lahko nadaljnje ocene začnejo nezavedno oblikovati okoli te številke.
Vprašanje ni samo:
»Ali je številka pravilna?«
ampak tudi:
»Bi razmišljali enako, če je ne bi slišali?«
Potrditvena pristranskost – ko iščemo dokaze, da imamo prav
Ko enkrat oblikujemo mnenje, lahko začnemo iskati informacije, ki ga podpirajo.
Informacije, ki naši predstavi nasprotujejo, pa ocenimo strožje ali jih preprosto spregledamo.
Zato bomo vadili vprašanje:
»Katera informacija bi pokazala, da se motim?«
To je bistveno drugačno vprašanje kot:
»Kako lahko svojo odločitev utemeljim?«
Pristranskost dostopnosti – kar se hitro spomnimo, se zdi pomembnejše
Dramatičen dogodek, nedaven neuspeh ali izjemno uspešna zgodba lahko močno vplivajo na presojo verjetnosti.
Če je organizacija pravkar izgubila pomembno stranko, lahko tveganje izgube drugih strank nenadoma zaznava kot večje.
Ne zato, ker se je nujno spremenila dejanska verjetnost.
Ampak zato, ker je primer trenutno zelo dostopen v našem spominu.
Pretirana samozavest
Izkušnje so pomembne.
Toda z več izkušnjami lahko raste tudi prepričanje v kakovost lastne presoje.
»To počnem že dvajset let.«
je lahko dokaz bogatih izkušenj.
Ni pa sam po sebi dokaz, da je konkretna odločitev pravilna.
Raziskovali bomo razliko med:
izkušnjo kot virom informacij
in
izkušnjo kot razlogom, da informacij ne preverjamo več.
Avtoriteta – ko položaj začne nadomeščati argument
Če direktor prvi izrazi jasno mnenje, je lahko nadaljnja razprava drugačna, kot če bi svoje stališče povedal zadnji.
Ljudje ne reagiramo samo na argument.
Reagiramo tudi na človeka, ki ga izreče.
Zato bomo pogledali, kako lahko način vodenja sestanka vpliva na kakovost skupinskega odločanja.
Konformnost in skupinsko razmišljanje
V ekipi se lahko vsi strinjajo.
Toda soglasje ni vedno dokaz kakovosti odločitve.
Včasih ljudje dvomov ne izrazijo, ker nočejo ustvarjati konflikta, nasprotovati vodji ali izpasti kot zaviralci projekta.
Rezultat je lahko navidezno soglasje.
Vprašanje zato ni samo:
»Ali se vsi strinjamo?«
ampak:
»Ali smo ustvarili pogoje, v katerih je bilo varno izraziti tudi nasprotno mnenje?«
Učinek nepovratnih stroškov – vložili smo preveč, da bi odnehali
Projekt ne daje rezultatov.
Toda vanj smo že vložili šest mesecev dela in veliko denarja.
Zato nadaljujemo.
Ne nujno zato, ker je nadaljevanje najboljša odločitev za prihodnost, ampak zato, ker težko sprejmemo izgubo že vloženega.
Ključno vprašanje postane:
»Če danes še ne bi ničesar vložili, ali bi se za ta projekt ponovno odločili?«
Intuicija ni sovražnik odločanja
Namen delavnice ni dokazovati, da moramo vsako odločitev spremeniti v dolgo analizo.
Intuicija ima svoje mesto.
Izkušen človek lahko v znanem okolju zelo hitro prepozna vzorce, ki jih začetnik ne opazi.
Problem nastane, ko ne razlikujemo med:
»To prepoznam, ker sem podobno situacijo videl stokrat.«
in
»Tako se mi zdi.«
Zato intuicije ne bomo zavračali.
Naučili se bomo postaviti naslednje vprašanje:
»Na čem temelji moj občutek in kako ga lahko preverim?«
Od mnenja k dokazom
Kakovostnejše odločanje ne pomeni, da potrebujemo neskončno količino podatkov.
Pomeni, da znamo vprašati:
Kaj pravzaprav vemo?
Kakšni so dokazi?
Kaj samo predvidevamo?
Kateri podatki naši razlagi nasprotujejo?
Kaj bi morali vedeti, pa ne vemo?
Kdo ima drugačen pogled?
Kaj se mora zgoditi, da bomo priznali, da je bila naša začetna predpostavka napačna?
Takšen pristop je skladen tudi z načeli na dokazih temelječe prakse. CIPD poudarja uporabo najboljših razpoložljivih dokazov iz več virov skupaj s kritičnim razmišljanjem, pri čemer posebej opozarja na nevarnost odločanja na podlagi omejenih informacij, osebnih prepričanj in naravnih pristranskosti. CIPD
Več o pristopu lahko preberete v strokovnih priporočilih CIPD o na dokazih temelječem odločanju.
To je zunanji DoFollow link za Rank Math.
Štirje viri informacij za kakovostnejšo odločitev
Pri pomembnih organizacijskih odločitvah ni smiselno avtomatično zaupati samo enemu viru.
CIPD pri na dokazih temelječem pristopu razlikuje štiri pomembne vire: znanstveno literaturo, podatke iz organizacije, strokovne izkušnje ter poglede in interese relevantnih deležnikov. CIPD
V praksi to pomeni, da izkušnja vodje ostaja pomembna.
Vendar ni edina.
Lahko jo postavimo ob podatke, raziskovalne ugotovitve in perspektive ljudi, na katere bo odločitev vplivala.
Kako delavnica poteka?
Delavnica temelji na konkretnih odločitvenih situacijah.
Udeleženci analizirajo primere, sprejemajo odločitve in nato raziskujejo, katere informacije so vplivale na njihovo presojo.
Delamo lahko s situacijami iz:
- vodenja ljudi,
- zaposlovanja,
- investicijskih odločitev,
- prodaje,
- izbire dobaviteljev,
- projektnega odločanja,
- ocenjevanja tveganj,
- strateških sestankov.
Delavnico lahko prilagodimo tudi dejanskim vrstam odločitev, ki jih sprejemajo udeleženci v organizaciji.
Kaj bodo udeleženci odnesli v prakso?
Po delavnici bodo udeleženci lažje prepoznali nekatere pogoste kognitivne pristranskosti, razlikovali med podatkom in interpretacijo, preverjali lastne predpostavke, iskali informacije, ki njihovemu mnenju nasprotujejo, razumeli vpliv avtoritete in skupine na odločanje ter bolj zavestno uporabljali intuicijo.
Predvsem pa bodo dobili preprost miselni okvir za pomembne odločitve:
Kaj vem?
Kaj predvidevam?
Kaj bi lahko spregledal?
Kaj bi pokazalo, da se motim?
Komu je delavnica namenjena?
Delavnica je namenjena vodjem, direktorjem, podjetnikom, projektnim vodjem, kadrovskim strokovnjakom, prodajnim vodjem in drugim, ki pri svojem delu sprejemajo pomembne odločitve.
Posebej primerna je za ekipe, kjer odločitve pogosto nastajajo na sestankih in je pomembno, da organizacija ne izboljšuje samo odločitev, ampak tudi proces, po katerem do njih pride.
Izvedba in investicija
Praktična delavnica
Trajanje: 3-4 ure
Priporočeno število udeležencev: do 15
Lokacija: pri naročniku oziroma po dogovoru
Investicija: od 790 € + DDV
Vključuje uvodni pogovor, pripravo in prilagoditev vsebine, izvedbo ter osnovna gradiva.
Predavanje
Trajanje: približno 90 minut
Investicija: od 490 € + DDV
Predavanje je primerno za večje skupine in kot uvod v psihologijo odločanja ter kognitivne pristranskosti.
Razvojni program
Za vodstvene ekipe lahko temo razširimo v program, v katerem analiziramo konkretne načine odločanja, sestanke, uporabo podatkov in preverjanje pomembnih predpostavk.
Investicija: po ponudbi.
Prilagoditev vaši organizaciji
Odločitve proizvodnega podjetja niso enake odločitvam prodajne ekipe, kadrovske službe ali vodstva.
Pred izvedbo zato pogledamo, katere vrste odločitev so za vaše ljudi najpomembnejše in kje obstaja največ prostora za izboljšanje procesa odločanja.
Delavnica je del področja Ljudje in odločanje.
»Kako kognitivne pristranskosti vplivajo posebej na presojo kandidatov, raziskujemo v delavnici Koliko vas bo stal človek, ki ste ga izbrali po občutku?«
O izvajalcu
Danijel Horvat, psiholog
Pri svojem delu povezujem psihološko znanje z več kot dvajsetletnimi izkušnjami iz poslovnega okolja in neposrednega dela z ljudmi.
Pri odločanju me ne zanima samo, ali je bila odločitev na koncu pravilna.
Zanima me tudi proces, po katerem smo do nje prišli.
Katere informacije smo uporabili?
Katere smo spregledali?
Kaj smo vedeli?
Kaj smo samo domnevali?
In ali bi bili pripravljeni spremeniti svoje mnenje, če bi dobili boljše informacije?
»Dobra odločitev se ne začne z gotovostjo, da imamo prav. Začne se s pripravljenostjo preveriti, kje bi se lahko motili.«
Danijel Horvat, psiholog
Kaj če ste se zmotili?
Namen tega vprašanja ni ustvarjati negotovosti.
Ravno nasprotno.
Ko znamo preverjati svoje predpostavke, lahko odločitve sprejemamo z večjo jasnostjo.
Naslednjič, ko bo odgovor videti popolnoma očiten, zato morda ne potrebujemo še desetih analiz.
Morda potrebujemo samo eno dobro vprašanje:
»Kaj če se motimo?«