Nagrajevanje zaposlenih lahko vpliva na motivacijo, vedenje in uspešnost. Denar je pomemben. Bonusi lahko delujejo. Finančne spodbude lahko ljudi usmerijo k rezultatom. Toda pravo vprašanje ni, ali denar motivira. Pravo vprašanje je, kaj motivira, pri kom, v kakšnih okoliščinah in predvsem, katero vedenje z njim spodbujamo.
Ali se to dogaja tudi pri vas?
Organizacija želi povečati prodajo.
Uvede prodajni bonus.
Prodaja naraste.
Na prvi pogled sistem deluje.
Toda čez nekaj časa se pojavijo druga vprašanja.
Kakšna je kakovost prodaje?
Ali prodajalci še vedno razmišljajo o dolgoročnem odnosu s stranko?
Ali si med seboj pomagajo?
Ali izbirajo predvsem stranke in produkte, pri katerih bodo najlažje dosegli bonus?
Ali se je spremenilo vedenje, ki ga organizacija sploh ni nameravala spreminjati?
Nagrada lahko vpliva na vedenje.
Prav zato moramo zelo dobro vedeti, katero vedenje nagrajujemo.
Nagrajevanje zaposlenih ni samo vprašanje denarja
Ko govorimo o nagrajevanju, pogosto najprej pomislimo na plačo.
Toda plača, bonus, provizija, priznanje in druge oblike nagrajevanja nimajo nujno enake psihološke funkcije.
Osnovno plačilo je del odnosa med zaposlenim in organizacijo.
Variabilno plačilo lahko določeno vedenje ali rezultat dodatno spodbuja.
Priznanje lahko človeku sporoča, da je bil njegov prispevek opažen.
Možnost razvoja lahko predstavlja drugačno obliko vrednosti.
Prilagodljivost pri delu je lahko za nekoga pomembnejša od določene ugodnosti.
Zato vprašanje nagrajevanja ni samo:
»Koliko bomo plačali?«
Pomembno je tudi:
»Kaj želimo z načinom nagrajevanja doseči?«
Da, denar lahko motivira
V poslovnem svetu pogosto slišimo trditev, da denar ljudi ne motivira.
Takšna trditev je preveč poenostavljena.
Finančne spodbude lahko vplivajo na motivacijo in uspešnost.
Če je določeno vedenje povezano z nagrado, se lahko verjetnost tega vedenja poveča.
Če prodajalec prejme provizijo za prodajo, ima dodaten razlog za doseganje prodajnega rezultata.
Če je bonus vezan na določen kazalnik, ta kazalnik postane pomembnejši.
To je lahko zelo učinkovito.
Hkrati pa odpira pomembno vprašanje.
Kaj natančno smo človeku povedali, naj optimizira?
Dobiš tisto, kar nagrajuješ
Predstavljajmo si prodajno ekipo.
Organizacija želi povečati prihodke.
Zato prodajalce nagradi izključno glede na individualni promet.
Sistem je jasen.
Več prodaš, več zaslužiš.
Kaj pa sodelovanje?
Zakaj bi izkušen prodajalec pomagal novemu sodelavcu, če mu pomoč vzame čas, rezultat pa se bo štel drugemu?
Zakaj bi prodajalec predal dobro priložnost sodelavcu, če jo lahko obdrži zase?
Organizacija lahko govori o ekipnem delu.
Sistem nagrajevanja pa zaposlenim sporoča nekaj drugega.
Poskrbi za svoj rezultat.
Ljudje pogosto zelo dobro opazijo razliko med tem, kar organizacija govori, in tem, kar dejansko nagrajuje.
Vsak kazalnik usmerja pozornost
Kar merimo in nagrajujemo, lahko postane pomembnejše.
To je lahko koristno.
Lahko pa ustvari tudi neželene posledice.
Če nagrajujemo samo hitrost, lahko trpi kakovost.
Če nagrajujemo samo količino, lahko ljudje zanemarijo zahtevnejše primere.
Če nagrajujemo samo individualni rezultat, lahko trpi sodelovanje.
Če nagrajujemo samo kratkoročni rezultat, lahko ljudje sprejemajo odločitve, ki niso optimalne na dolgi rok.
Zato dober sistem nagrajevanja ne zahteva samo odgovora na vprašanje, kaj želimo povečati.
Zahteva tudi vprašanje:
»Kakšno vedenje lahko ta sistem nehote ustvari?«
Ko cilj postane pomembnejši od namena
Predstavljajmo si klicni center, v katerem želimo povečati učinkovitost.
Zaposlene začnemo intenzivno ocenjevati glede na dolžino telefonskega pogovora.
Kaj se lahko zgodi?
Pogovori postanejo krajši.
Kazalnik se izboljša.
Toda ali je stranka dobila rešitev?
Morda.
Morda pa bo morala poklicati ponovno.
Ko kazalnik postane cilj sam po sebi, lahko človek začne optimizirati kazalnik namesto rezultata, zaradi katerega je bil kazalnik sploh uveden.
To je ena pomembnejših nevarnosti slabo oblikovanega sistema spodbud.
Pravičnost lahko spremeni doživljanje nagrade
Ni pomembno samo, koliko človek prejme.
Pomembno je tudi, kako razume način, po katerem je bila nagrada določena.
Zakaj je nekdo dobil več?
Kako je bila ocenjena uspešnost?
Ali so bila merila jasna?
Ali so bila enaka za vse?
Ali lahko posameznik dejansko vpliva na rezultat, po katerem ga ocenjujemo?
Ali vodje pravila uporabljajo dosledno?
Dva človeka lahko prejmeta enako nagrado, pa jo psihološko doživita zelo različno.
Če sistem doživljamo kot nepravičen, lahko finančna spodbuda izgubi del motivacijske moči.
Rezultat mora biti pod vplivom človeka
Predstavljajmo si zaposlenega, katerega bonus je močno odvisen od rezultata, na katerega ima zelo malo vpliva.
Na rezultat vplivajo trg.
Odločitve drugih oddelkov.
Cene.
Dobavne težave.
Odločitve vodstva.
Zaposleni pa nosi finančne posledice.
Takšen sistem lahko začne doživljati kot loterijo namesto kot spodbudo.
Če želimo, da nagrada usmerja vedenje, mora človek razumeti povezavo med svojim vedenjem, rezultatom in nagrado.
Večji bonus ni vedno boljši bonus
Intuitivno lahko pričakujemo, da večja nagrada vedno povzroči večjo motivacijo.
V praksi razmerje ni tako preprosto.
Pomembni so vrsta naloge, možnost vplivanja na rezultat, zaznana pravičnost in način merjenja uspešnosti.
Pri nekaterih nalogah lahko zelo močan pritisk na rezultat celo spremeni način odločanja.
Človek se lahko začne osredotočati predvsem na tisto, kar prinaša nagrado.
Drugi pomembni deli dela lahko postanejo sekundarni.
Zato cilj ni ustvariti največje mogoče finančne spodbude.
Cilj je ustvariti smiselno spodbudo za vedenje in rezultat, ki ju organizacija dejansko potrebuje.
Denar in notranja motivacija nista preprosta nasprotnika
V popularni poslovni literaturi se pogosto pojavlja ideja, da zunanje nagrade nujno uničujejo notranjo motivacijo.
Raziskovalni dokazi ne podpirajo tako splošnega zaključka.
Finančne spodbude lahko povečajo motivacijo in uspešnost, ne da bi avtomatično zmanjšale notranjo motivacijo.
Pomemben je kontekst.
Če pa človek sistem doživlja kot nepravičen, izkoriščevalski ali pretirano nadzorovalen, se lahko njegovo doživljanje spremeni.
Zato vprašanje ni samo, ali uporabljamo finančne spodbude.
Pomembno je, kako jih uporabljamo.
Kaj o finančnih spodbudah kažejo raziskave?
CIPD v pregledu dokazov o finančnih spodbudah in priznanju ugotavlja, da finančne spodbude lahko pozitivno vplivajo na motivacijo in uspešnost. Hkrati poudarja pomen zasnove nagrad, jasne povezave z uspešnostjo in zaznane pravičnosti sistema.
To pomeni, da razprava o nagrajevanju ne bi smela biti razprava za ali proti denarju.
Veliko uporabnejše vprašanje je:
»Kako oblikovati nagrajevanje, da bo spodbujalo vedenje, ki ga organizacija dejansko potrebuje?«
Individualna ali skupinska nagrada?
Odgovor je odvisen od narave dela.
Če je rezultat predvsem posledica individualnega dela, je individualna komponenta lahko smiselna.
Če je rezultat močno odvisen od sodelovanja, lahko izključno individualno nagrajevanje ustvari napačne spodbude.
V nekaterih okoljih je zato smiselna kombinacija individualnih in skupnih rezultatov.
Pomembno je razumeti medsebojno odvisnost ljudi.
Če potrebujemo sodelovanje, sistem ne bi smel ljudi sistematično postavljati v položaj, kjer je pomoč sodelavcu v nasprotju z njihovim lastnim interesom.
Nagrada je tudi sporočilo
Vsak sistem nagrajevanja organizaciji pomaga odgovoriti na vprašanje:
»Kaj tukaj zares šteje?«
Ljudje tega odgovora ne iščejo samo v vrednotah na spletni strani.
Iščejo ga v vsakodnevnih odločitvah.
Kdo napreduje?
Kdo prejme bonus?
Katero vedenje je opaženo?
Kaj vodje pohvalijo?
Kaj se tolerira?
Kaj se nagradi?
Če organizacija govori o kakovosti, nagrajuje pa samo količino, ljudje hitro ugotovijo, kaj ima dejansko prednost.
Priznanje ni samo cenejša različica bonusa
Finančna nagrada in priznanje ne opravljata nujno iste funkcije.
Priznanje človeku sporoča:
»Videli smo tvoj prispevek.«
To je drugačno psihološko sporočilo kot:
»Dosegel si kazalnik, zato prejmeš bonus.«
Oboje je lahko koristno.
Toda namen ni enak.
Zato kakovosten sistem nagrajevanja običajno ni sestavljen samo iz enega mehanizma.
Plačilo ne more popraviti vsega
Predstavljajmo si človeka z dobro plačo.
Njegov vodja ga nenehno nadzira.
Ne vidi možnosti razvoja.
Njegove ideje niso slišane.
Odnosi v ekipi so slabi.
Delo nima jasnega smisla.
Ali lahko višji bonus odpravi vse te težave?
Lahko poveča razlog za doseganje določenega rezultata.
Ne more pa sam po sebi rešiti vseh drugih značilnosti človekovega doživljanja dela.
Zato nagrajevanja ne smemo zamenjati za celotno psihologijo motivacije.
Nagrada ne more nadomestiti kakovostnega vodenja
Vodja lahko zaposlenemu ponudi bonus.
Če pa so pričakovanja nejasna, odgovornosti zmedene in povratne informacije redke, bo finančna spodbuda reševala samo del problema.
Enako velja za samostojnost in odgovornost.
Če želite podrobneje razumeti, kako način vodenja vpliva na prevzemanje odgovornosti, je temu namenjena tudi delavnica Zakaj vaši ljudje ne prevzamejo odgovornosti?
Dober sistem nagrajevanja in dobro vodenje se lahko dopolnjujeta.
Eden drugega pa ne moreta preprosto nadomestiti.
Kaj bomo na delavnici dejansko delali?
Udeleženci bodo raziskovali psihološko ozadje finančnih in nefinančnih nagrad.
Analizirali bomo razliko med osnovnim plačilom, variabilnim nagrajevanjem, spodbudami in priznanjem.
Preverjali bomo, kako nagrade usmerjajo pozornost in vedenje.
Raziskovali bomo primere, kjer sistem nagrajevanja doseže želeni rezultat ter primere, kjer ustvari neželene posledice.
Poseben poudarek bo na pravičnosti, merilih uspešnosti ter povezavi med individualnimi in skupinskimi rezultati.
Konkretne situacije, ki jih bomo obravnavali
Ali denar dejansko motivira?
Kdaj je smiselno uporabiti bonus?
Kdaj je smiselna individualna in kdaj skupinska nagrada?
Kako nagrada spremeni vedenje?
Kaj se zgodi, če merimo napačen rezultat?
Kako preprečiti, da ljudje optimizirajo kazalnik namesto dejanskega cilja?
Zakaj lahko dva človeka isto nagrado doživljata različno?
Kako zaznana pravičnost vpliva na motivacijo?
Kakšna je razlika med nagrado in priznanjem?
Kako preveriti, ali sistem nagrajevanja spodbuja vedenje, ki ga organizacija dejansko želi?
Kaj bodo udeleženci znali po delavnici?
Udeleženci bodo razumeli, kako finančne spodbude vplivajo na vedenje.
Znali bodo razlikovati med različnimi oblikami nagrajevanja.
Razumeli bodo pomen zaznane pravičnosti.
Prepoznali bodo tveganja slabo oblikovanih kazalnikov.
Razumeli bodo razliko med individualnimi in skupinskimi spodbudami.
Lažje bodo prepoznali neželene posledice nagrajevanja.
Razumeli bodo, zakaj denar in notranja motivacija nista preprosta nasprotnika.
Znali bodo postavljati kakovostnejša vprašanja pri oblikovanju sistemov nagrajevanja.
Kaj lahko pridobi organizacija?
Bolj premišljeno uporabo finančnih spodbud.
Jasnejšo povezavo med nagrajevanjem in želenim vedenjem.
Več pozornosti pravičnosti sistema.
Manj tveganja za neželene vedenjske posledice.
Kakovostnejše ravnotežje med individualnimi in skupinskimi rezultati.
Boljše razumevanje psihološkega vpliva nagrad.
Sistem nagrajevanja, ki podpira cilje organizacije namesto da jim nehote nasprotuje.
Komu je delavnica namenjena?
Delavnica je namenjena vodjem, prodajnim ekipam, kadrovskim strokovnjakom, direktorjem ter vsem, ki sodelujejo pri oblikovanju ciljev, meril uspešnosti, nagrad in spodbud.
Posebej primerna je za organizacije, ki uporabljajo bonuse, provizije, variabilno plačilo ali druge sisteme nagrajevanja ter želijo bolje razumeti njihove vedenjske učinke.
Način izvedbe
Vsebino prilagodimo načinu nagrajevanja, organizacijskemu okolju in konkretnim vedenjskim izzivom.
Predavanje
Trajanje približno 60 do 90 minut.
Primerno za razumevanje psihologije nagrajevanja, finančnih spodbud, pravičnosti in vedenjskih posledic različnih sistemov.
Praktična delavnica
Trajanje približno 3 do 4 ure.
Udeleženci analizirajo konkretne primere nagrajevanja ter raziskujejo želene in neželene vedenjske posledice posameznih pristopov.
Celodnevna delavnica
Trajanje približno 6 do 7 ur.
Omogoča poglobljeno delo na sistemih nagrajevanja, kazalnikih uspešnosti, pravičnosti, motivaciji in konkretnih organizacijskih primerih.
Razvojni program
Temo lahko vključimo v širši program razvoja vodij, motivacije, zavzetosti, prodaje ali organizacijske kulture.
Investicija
Predavanje, 60 do 90 minut: od 490 € + DDV.
Praktična delavnica, 3 do 4 ure: od 790 € + DDV.
Celodnevna delavnica, 6 do 7 ur: od 1.190 € + DDV.
Razvojni program: po ponudbi.
Končna investicija je odvisna od obsega, števila udeležencev, stopnje prilagoditve vsebine ter dogovorjenega načina izvedbe.
Zakaj Danijel Horvat?
Pri delu povezujem psihološko znanje z več kot dvajsetimi leti neposrednih izkušenj iz poslovnega okolja in prodaje.
Zato vprašanja nagrajevanja ne razumem samo skozi teorijo motivacije.
V poslovnem okolju sem lahko neposredno opazoval, kako cilji, provizije, bonusi in merila uspešnosti spreminjajo vedenje ljudi.
Včasih natančno tako, kot je organizacija želela.
Včasih pa povsem drugače.
Ključno vprašanje zato ni samo, koliko ljudi nagradimo.
Ključno je razumeti, katero vedenje z nagrado ustvarjamo.
»Povej mi, kaj v organizaciji nagrajuješ, in veliko mi boš povedal o vedenju, ki ga boš v njej dobil.«
Danijel Horvat, psiholog
Pogovorimo se o vašem izzivu
Če želite razumeti, ali vaš sistem nagrajevanja dejansko spodbuja vedenje, ki ga organizacija potrebuje, lahko delavnico prilagodimo vašemu okolju.
Najprej pogledamo, kaj nagrajujete in kakšno vedenje s tem ustvarjate.
Nato izberemo vsebino in način izvedbe.