Odgovornost zaposlenih ni samo vprašanje njihovega odnosa do dela. Na to, koliko odgovornosti ljudje dejansko prevzamejo, vplivajo tudi način vodenja, jasnost pričakovanj, stopnja samostojnosti ter posledice odločitev in vedenja.
Ali se to dogaja tudi pri vas?
Vodja razloži nalogo.
Zaposleni prikima.
Dogovor se zdi jasen.
Čez nekaj dni naloga ni končana.
»Zakaj to še ni narejeno?«
Odgovor je lahko zelo preprost.
»Čakal sem na potrditev.«
»Nisem vedel, ali lahko odločim sam.«
»Mislil sem, da bo to naredil nekdo drug.«
»Nisem dobil vseh informacij.«
»Nihče mi ni povedal, da je tako nujno.«
Vodja postaja frustriran.
»Zakaj ljudje preprosto ne prevzamejo odgovornosti?«
Toda preden odgovornost pripišemo osebnosti, motivaciji ali odnosu zaposlenega, je smiselno pogledati širše.
Ali zaposleni natančno ve, kaj se od njega pričakuje?
Ali ve, za kaj lahko odloča sam?
Ali ima za odločanje dovolj informacij?
Ali ima potrebne kompetence?
Ali lahko naredi napako, ne da bi bil zaradi nje takoj kaznovan?
Ali vodja res želi samostojnost ali želi predvsem, da zaposleni samostojno pride do enake odločitve, kot bi jo sprejel vodja?
Prav tukaj postane tema odgovornosti precej zanimivejša.
Odgovornosti ne moremo zahtevati brez jasnosti
Vodja lahko zaposlenemu reče:
»Pričakujem, da boš prevzel več odgovornosti.«
Toda kaj to konkretno pomeni?
Naj sprejema več odločitev?
Naj prej opozori na probleme?
Naj sam predlaga rešitve?
Naj bolje spoštuje dogovore?
Naj prevzame odgovornost za rezultat in ne samo za izvedbo naloge?
Beseda odgovornost lahko različnim ljudem pomeni različne stvari.
Če pričakovanje ni jasno, lahko vodja in zaposleni verjameta, da govorita o istem, v resnici pa razumeta odgovornost popolnoma drugače.
Zato je eno prvih vprašanj odgovornega vodenja zelo preprosto:
Kaj natančno pričakujemo od človeka?
Ko vodja želi odgovornost, vendar težko preda nadzor
Tu se pojavi eden zanimivejših paradoksov vodenja.
Vodja želi samostojne zaposlene.
Toda ko zaposleni sprejme odločitev brez njega, želi vedeti, zakaj ga ni vprašal.
Vodja želi pobudo.
Toda ko zaposleni predlaga drugačen način dela, mu razloži, kako naj nalogo opravi.
Vodja želi, da ljudje razmišljajo.
Toda ko pridejo s problemom, jim takoj pove rešitev.
Vodja želi odgovornost.
Hkrati pa želi ohraniti nadzor.
Zaposleni se iz takšnega okolja nekaj naučijo.
Varneje je vprašati.
Če vprašam vodjo in se odločitev izkaže za napačno, je odgovornost razdeljena.
Če odločim sam in se zmotim, je napaka moja.
Sčasoma lahko zato tudi sposobni zaposleni začnejo iskati potrditve za odločitve, ki bi jih lahko sprejeli sami.
Problem takrat ni nujno v pomanjkanju odgovornosti posameznika.
Problem je lahko tudi v sistemu, ki samostojnosti ne nagrajuje.
Odgovornost brez pristojnosti ne deluje
Od človeka težko pričakujemo odgovornost za rezultat, če nima dovolj vpliva na način, kako naj ta rezultat doseže.
Predstavljajmo si vodjo, ki zaposlenemu pove:
»Ti si odgovoren za ta projekt.«
Nato pa mora zaposleni za skoraj vsako pomembnejšo odločitev pridobiti njegovo odobritev.
Formalno je odgovoren zaposleni.
Dejansko pa odloča vodja.
Takšna razlika med odgovornostjo in pristojnostjo lahko povzroči frustracijo.
Če želimo, da ljudje prevzemajo odgovornost, moramo zato pogledati tudi vprašanje avtonomije.
Katere odločitve lahko zaposleni sprejme sam?
Kje so njegove meje?
Kdaj mora vključiti vodjo?
Kaj lahko spremeni?
Za katere rezultate je dejansko odgovoren?
Jasnost teh meja je pomembna tako za zaposlenega kot za vodjo.
Kaj se zgodi, ko naredijo napako?
To je eden najpomembnejših trenutkov za kulturo odgovornosti.
Zaposleni sprejme odločitev.
Odločitev se izkaže za napačno.
Kaj naredi vodja?
Če je prva reakcija iskanje krivca, se lahko ljudje naučijo, da je najbolj varen način dela izogibanje tveganju.
Naslednjič bodo vprašali vodjo.
Ali pa bodo odločitev odložili.
To ne pomeni, da napake nimajo posledic.
Prav tako ne pomeni, da mora organizacija tolerirati malomarnost, ponavljanje istih napak ali neodgovorno vedenje.
Pomeni pa, da je treba razlikovati med napako, ki nastane pri odgovornem odločanju, in vedenjem, pri katerem posameznik ne upošteva dogovorov, standardov ali posledic svojega dela.
Vprašanje po napaki zato ni samo:
»Kdo je kriv?«
Pomembno je tudi:
»Kaj se lahko iz tega naučimo in kaj bomo naslednjič naredili drugače?«
Prevzemanje odgovornosti ni isto kot prevzemanje krivde
V nekaterih organizacijah beseda odgovornost skoraj samodejno pomeni iskanje krivca.
Ko gre nekaj narobe, želimo vedeti:
»Kdo je odgovoren?«
Takšno vprašanje je lahko potrebno.
Toda odgovornost ima tudi drugo dimenzijo.
Človek, ki prevzame odgovornost, ne išče samo razlage za preteklost.
Usmeri se tudi v prihodnost.
Kaj lahko naredim?
Kaj bom popravil?
Koga moram obvestiti?
Kaj lahko naslednjič naredim drugače?
Kako preprečimo ponovitev?
Odgovornost zato ni samo priznanje:
»To je bila moja napaka.«
Je tudi pripravljenost reči:
»To bom naredil glede tega.«
Vodja lahko nehote prevzame odgovornost nazaj
Zaposleni pride k vodji:
»Imamo problem.«
Vodja vpraša:
»Kaj se je zgodilo?«
Zaposleni pojasni situacijo.
Vodja začne razmišljati.
Čez nekaj minut pripravi rešitev, določi naslednje korake in zaposlenemu pove, kaj naj naredi.
Problem je rešen.
Toda zgodilo se je še nekaj.
Odgovornost za razmišljanje je prešla na vodjo.
Če se to ponavlja, lahko vodja postane osrednji reševalec problemov.
Zaposleni se naučijo, da je njihova naloga problem prinesti vodji.
Vodjeva naloga pa je, da ga reši.
Alternativa ni, da vodja zaposlenemu ne pomaga.
Alternativa je drugačen pogovor.
»Kaj predlagaš?«
»Kaj si že poskusil?«
»Katere možnosti vidiš?«
»Katero rešitev bi izbral?«
»Kaj potrebuješ od mene?«
S tem problem ostaja tam, kjer je pogosto tudi najbolje, da ostane.
Pri človeku, ki je odgovoren za njegovo reševanje.
Odgovornost zaposlenih in zaupanje sta povezana
Vodja zaposlenemu težko preda odgovornost, če mu ne zaupa.
Zaposleni pa težko prevzame odgovornost, če nima občutka, da mu vodja zaupa dovolj za samostojno odločanje.
Zaupanje in odgovornost zato pogosto delujeta v obe smeri.
To ne pomeni slepega zaupanja.
Vodja mora upoštevati kompetence posameznika, zahtevnost naloge, tveganje in posledice napačne odločitve.
Nov zaposleni pri zahtevni nalogi potrebuje drugačno raven podpore kot izkušen strokovnjak.
Cilj ni enaka stopnja samostojnosti za vse.
Cilj je ustrezna stopnja samostojnosti glede na človeka in situacijo.
Aktualni CIPD vir o upravljanju uspešnosti poudarja, da morajo zaposleni razumeti pričakovanja ter imeti motivacijo, znanje, vire in podporo za uspešno delo, hkrati pa morajo biti odgovorni za svoje delo. Vodje imajo pri tem osrednjo vlogo. CIPD
Kaj bomo na delavnici dejansko delali?
Delavnica je zasnovana okoli konkretnih situacij iz vsakodnevnega vodenja.
Udeleženci bodo najprej pogledali, kaj v njihovem okolju pomeni prevzemanje odgovornosti.
Katera vedenja želijo videti pogosteje?
Kje zaposleni čakajo na vodjo?
Kje se odgovornost izgublja med ljudmi?
Kje so pristojnosti nejasne?
Kje vodje odgovornost zahtevajo, vendar hkrati ohranjajo skoraj vse odločitve pri sebi?
Nato bomo analizirali odnos med pričakovanji, pristojnostmi in odgovornostjo.
Udeleženci bodo na konkretnih primerih vadili pogovore, v katerih zaposlenemu ne ponudijo takojšnje rešitve, ampak ga usmerijo k razmišljanju in prevzemanju naslednjega koraka.
Posebno pozornost bomo namenili tudi odzivu vodje na napake in neizpolnjene dogovore.
Konkretne situacije, ki jih bomo obravnavali
Kaj narediti, ko zaposleni vedno čaka na potrditev?
Kako reagirati na stavek: »Nihče mi ni povedal.«
Kaj narediti, ko zaposleni problem samo prenese vodji?
Kako določiti, o čem lahko zaposleni odloča sam?
Kako povečati samostojnost brez izgube nadzora?
Kaj narediti, ko zaposleni ne izpolni dogovora?
Kako razlikovati med napako in neodgovornim vedenjem?
Kako voditi pogovor po napaki?
Kaj narediti, ko zaposleni vedno najde razlog zunaj sebe?
Kako preprečiti, da vodja ponovno prevzame odgovornost, ki jo je že predal?
Kako graditi kulturo, v kateri ljudje ne prinašajo samo problemov, ampak tudi predloge rešitev?
Od »To ni moja naloga« do »Kaj lahko naredim?«
V organizacijah se odgovornost pogosto pokaže v majhnih trenutkih.
Nekdo opazi problem.
Lahko ga ignorira.
Lahko ga preda nekomu drugemu.
Lahko pojasni, zakaj ni njegova odgovornost.
Lahko pa naredi prvi korak k rešitvi.
Kultura odgovornosti zato ni samo rezultat pravilnikov ali opisov delovnih mest.
Oblikuje se skozi vsakodnevne odzive.
Kaj vodje nagradijo?
Kaj tolerirajo?
Kako reagirajo na pobudo?
Kako reagirajo na napako?
Kako jasno določajo pričakovanja?
Ali ljudem omogočijo vpliv na delo?
Ali poslušajo njihove predloge?
Odgovornost je zato tudi vprašanje organizacijskega okolja.
Kaj bodo udeleženci znali po delavnici?
Udeleženci bodo jasneje razumeli razliko med odgovornostjo, pristojnostjo in samostojnostjo.
Prepoznali bodo situacije, v katerih vodja nehote prevzema odgovornost nazaj.
Znali bodo jasneje opredeliti pričakovanja.
Lažje bodo določili meje samostojnega odločanja.
Spoznali bodo vprašanja, s katerimi lahko zaposlenega usmerijo k iskanju rešitve.
Razumeli bodo, kako njihov odziv na napake vpliva na prihodnje vedenje zaposlenih.
Lažje bodo razlikovali med podporo zaposlenemu in reševanjem problemov namesto njega.
Predvsem pa bodo odgovornost začeli obravnavati kot nekaj, kar vodja zahteva, omogoča in razvija.
Kaj lahko pridobi organizacija?
Jasnejšo razdelitev odgovornosti.
Več samostojnosti pri vsakodnevnem delu.
Hitrejše odločanje tam, kjer ni potrebno vključevanje vodje.
Manj nepotrebnega čakanja na potrditve.
Več pobude pri reševanju problemov.
Razbremenitev vodij pri odločitvah, ki jih lahko sprejmejo drugi.
Večjo jasnost glede pričakovanj in pristojnosti.
Okolje, v katerem napaka ne pomeni avtomatičnega iskanja krivca, hkrati pa odgovornost za rezultate ostaja jasna.
Cilj ni ustvariti organizacije, v kateri lahko vsakdo odloča o vsem.
Cilj je ustvariti okolje, v katerem ljudje vedo, za kaj so odgovorni, o čem lahko odločajo in kaj se od njih pričakuje.
Komu je delavnica namenjena?
Delavnica je namenjena vodjem ekip, novim vodjem, srednjemu managementu, vodjem oddelkov ter strokovnjakom, ki so prevzeli odgovornost za vodenje ljudi.
Primerna je za organizacije, kjer se preveč odločitev ustavlja pri vodjih, kjer zaposleni pogosto čakajo na navodila ali kjer obstaja občutek, da ljudje ne prevzemajo dovolj pobude.
Uporabna je tudi za okolja, ki želijo razvijati več samostojnosti, zaupanja in jasne odgovornosti.
Način izvedbe
Vsebino prilagodimo konkretnim situacijam, vodstveni ravni in potrebam organizacije.
Predavanje
Trajanje približno 60 do 90 minut.
Primerno za odpiranje teme odgovornosti, samostojnosti, zaupanja in vloge vodje pri oblikovanju vedenja zaposlenih.
Praktična delavnica
Trajanje približno 3 do 4 ure.
Udeleženci analizirajo konkretne primere, prepoznavajo vzorce prenosa odgovornosti ter vadijo pogovore, ki zaposlene usmerjajo k samostojnemu razmišljanju.
Celodnevna delavnica
Trajanje približno 6 do 7 ur.
Omogoča poglobljeno delo na realnih vodstvenih situacijah, praktične vaje, analizo odzivov ter pripravo konkretnih sprememb za delo z lastno ekipo.
Razvojni program
Temo lahko vključimo v širši program razvoja vodij skupaj z delegiranjem, povratno informacijo, komunikacijo, motivacijo in razvojem zaposlenih.
Investicija
Predavanje, 60 do 90 minut: od 490 € + DDV.
Praktična delavnica, 3 do 4 ure: od 790 € + DDV.
Celodnevna delavnica, 6 do 7 ur: od 1.190 € + DDV.
Razvojni program: po ponudbi.
Končna investicija je odvisna od obsega, števila udeležencev, stopnje prilagoditve vsebine ter dogovorjenega načina izvedbe.
Zakaj Danijel Horvat?
Pri delu povezujem psihološko znanje z več kot dvajsetimi leti neposrednih izkušenj iz poslovnega okolja.
Vprašanje odgovornosti zato zame ni samo vprašanje, zakaj nekdo nekaj naredi ali ne naredi.
Zanima me odnos med človekom in okoljem, v katerem dela.
Kaj od njega pričakujemo?
Koliko samostojnosti mu dejansko omogočimo?
Kako se odzovemo, ko naredi napako?
Kaj naredimo, ko pride k nam s problemom?
Ali razvijamo njegovo sposobnost odločanja ali mu ponujamo odgovore?
Vodja lahko zahteva odgovornost.
Toda veliko zahtevnejše vprašanje je, ali je ustvaril pogoje, v katerih jo ljudje lahko dejansko prevzamejo.
»Odgovornosti ne razvijamo tako, da ljudem vedno povemo, kaj morajo narediti. Razvijamo jo tudi tako, da jim dovolimo razmišljati, odločati in nositi posledice svojih odločitev.«
– Danijel Horvat, psiholog
Pogovorimo se o vašem izzivu
Če vaši zaposleni pogosto čakajo na navodila, pomembne odločitve končajo pri vodjih ali želite v organizaciji razviti več samostojnosti in odgovornosti, lahko vsebino prilagodimo vašemu okolju.
Najprej pogledamo, kje se odgovornost pri vas dejansko izgublja.
Nato določimo vsebino, format in način izvedbe.