Demotivacija zaposlenih ni vedno posledica pomanjkanja ambicij, discipline ali delovnih navad. Včasih človek pride v organizacijo z energijo, pobudo in željo po prispevanju, nato pa ga način dela, vodenja in odločanja postopoma nauči, da se dodatni trud preprosto ne splača.
Morda zato ne potrebujemo vedno novih načinov motiviranja ljudi.
Morda moramo najprej pogledati, kaj jim motivacijo jemlje.
Ali se to dogaja tudi pri vas?
Zaposleni predlaga izboljšavo.
Nihče se ne odzove.
Čez nekaj tednov predlaga drugo.
Spet se ne zgodi nič.
Čez nekaj mesecev ne predlaga več.
Vodja opazi spremembo in reče:
»Ne vem, kaj se je zgodilo. Včasih je imel veliko več pobude.«
Zgodilo se je nekaj zelo človeškega.
Človek je opazoval posledice svojega vedenja in se jim prilagodil.
Če pobuda nima učinka, začne vanjo vlagati manj energije.
Če se samostojnost kaznuje z dodatnim nadzorom, začne čakati na navodila.
Če se dodatni trud ne razlikuje od minimalnega prispevka, se lahko začne spraševati, zakaj bi ga vlagal.
Če se odločitve nenehno spreminjajo, lahko preneha verjeti, da ima načrtovanje smisel.
Demotivacija zaposlenih pogosto nastaja v delovnem okolju
Ko zaposleni izgubi energijo, organizacija pogosto najprej pogleda človeka.
Ali je dovolj zavzet?
Ali ima pravi odnos?
Ali si dovolj želi uspeha?
Ali je postal udoben?
Včasih so takšna vprašanja upravičena.
Toda niso edina.
Vprašamo se lahko tudi:
Ali so pričakovanja jasna?
Ali lahko zaposleni vpliva na svoje delo?
Ali ima informacije, ki jih potrebuje?
Ali nepotrebni postopki otežujejo njegovo delo?
Ali se dobre pobude obravnavajo?
Ali vodja zaupa zaposlenemu?
Ali je odgovornost povezana z ustreznimi pristojnostmi?
Ali se kakovostno delo sploh opazi?
Ali zaposleni razume, zakaj je njegovo delo pomembno?
Včasih problem ni v pomanjkanju motivacije človeka.
Problem je v okolju, v katerem naj bi jo ohranjal.
Ljudje se učijo, koliko pobude se splača pokazati
Predstavljajmo si zaposlenega, ki opazi težavo v procesu.
Opozori nanjo.
Nič se ne zgodi.
Naslednjič pripravi tudi predlog rešitve.
Nihče se mu ne posveti.
Tretjič vodja odgovori, da zdaj ni pravi čas.
Četrtič zaposleni težavo samo še opazi.
Petič gre mimo nje.
Organizacija lahko njegovo vedenje pozneje razume kot pomanjkanje pobude.
V resnici se je človek morda samo naučil, da pobuda nima posledic.
To je pomembna razlika.
Najhitrejši način za zmanjšanje samostojnosti je kaznovanje samostojnosti
Organizacije pogosto želijo samostojne zaposlene.
Toda kaj se zgodi, ko zaposleni sam sprejme odločitev?
Ali vodja razpravlja o kakovosti njegove presoje?
Ali ga vpraša, kako je razmišljal?
Ali pa je prvi odziv:
»Zakaj me nisi prej vprašal?«
Če se tak odziv pogosto ponavlja, zaposleni dobi zelo jasno sporočilo.
Naslednjič vprašaj.
Nato začne spraševati.
Vodja pa čez nekaj časa ugotavlja:
»Ti ljudje ničesar ne naredijo sami.«
Včasih vedenje, ki ga kritiziramo, nehote soustvarjamo sami.
Odgovornost brez pristojnosti ustvarja frustracijo
Od človeka zahtevamo rezultat.
Za rezultat je odgovoren.
Vendar nima pravice sprejeti odločitev, ki so za rezultat potrebne.
Za vsako spremembo potrebuje odobritev.
Za sredstva mora prositi.
Na delo drugih, od katerih je odvisen, nima vpliva.
Na koncu pa odgovarja za rezultat.
Takšno neskladje med odgovornostjo in možnostjo vplivanja lahko postane pomemben vir frustracije.
Če želimo odgovornost, moramo pogledati tudi prostor za odločanje.
Mikrovodenje lahko ustvari prav tisto vedenje, ki ga vodja ne želi
Vodja želi kakovost.
Zato preverja.
Preverjanje postane pogosto.
Nato preverja podrobnosti.
Popravlja način dela.
Želi biti obveščen o vsaki odločitvi.
Sčasoma zaposleni ugotovi, da bo vodja tako ali tako vse preveril.
Zakaj bi potem sam sprejemal odločitve?
Zakaj bi tvegal?
Zakaj bi iskal svojo rešitev, če bo moral na koncu uporabiti vodjevo?
Prekomeren nadzor lahko začne zmanjševati prav tisto samostojnost, ki jo vodja pozneje pogreša.
Nejasne prioritete jemljejo energijo
Danes je najpomembnejši projekt A.
Jutri postane nujen projekt B.
V sredo se pojavi nova prioriteta.
V petek vodja vpraša, zakaj projekt A še ni končan.
Zaposleni lahko veliko dela in ima hkrati občutek, da ničesar ne dokonča.
Problem ni nujno v količini dela.
Lahko je v nejasnosti.
Ko je vse nujno, nič več ni zares prioriteta.
Dolgotrajna nejasnost lahko ustvarja občutek, da je trud težko smiselno usmeriti.
Nepotrebne ovire spreminjajo preprosto delo v napor
Včasih zaposleni natančno ve, kaj mora narediti.
In želi to narediti.
Toda potrebuje tri odobritve.
Informacija je v drugem sistemu.
Dostopa nima.
Postopek zahteva korak, za katerega nihče več ne ve, zakaj obstaja.
Na odgovor drugega oddelka čaka več dni.
Težava torej ni motivacija.
Težava je trenje v sistemu.
Če se takšne ovire ponavljajo vsak dan, lahko porabijo veliko psihološke energije.
Ko pravila nimajo smisla, ljudje ne izgubijo samo časa
Ljudje lažje sprejmejo zahteven postopek, če razumejo njegov namen.
Težje pa je sprejeti postopek, ki ga vsi doživljajo kot nepotrebnega, vendar ga nihče ne spremeni.
Takšni procesi lahko pošiljajo dodatno sporočilo.
»Tukaj stvari preprosto so takšne.«
Če zaposleni večkrat opozori na nesmiselnost postopka in se nič ne spremeni, se lahko začne prilagajati.
Neha spraševati.
Neha predlagati.
Naredi, kar sistem zahteva.
Organizacija izgubi več kot nekaj minut njegovega časa.
Lahko izgublja tudi njegovo pripravljenost razmišljati o izboljšavah.
Občutek nepravičnosti lahko spremeni odnos do truda
Dva človeka opravljata primerljivo delo.
Eden redno prevzema dodatne naloge.
Drugi naredi predvsem nujno.
Razlike v obravnavi skoraj ni.
Kaj se lahko zgodi?
Prvi zaposleni se lahko začne spraševati, zakaj vlaga dodatni trud.
Pravičnost ni samo vprašanje plače.
Ljudje opazujejo razporeditev dela.
Priložnosti.
Priznanje.
Napredovanja.
Odločitve vodij.
In tudi to, ali za različne ljudi veljajo enaka pravila.
Zaznana nepravičnost lahko pomembno spremeni način, kako človek razume svoj odnos z organizacijo.
Če se cilj vedno premakne, uspeh postane nedosegljiv
Zaposleni doseže dogovorjeni rezultat.
Nato izve, da to ni bilo dovolj.
Naslednjič preseže cilj.
Merilo se ponovno spremeni.
Čez čas lahko dobi občutek, da uspeha pravzaprav ni mogoče doseči.
Visoki standardi sami po sebi niso problem.
Problem nastane, ko človek ne ve, po katerih pravilih bo njegovo delo na koncu presojano.
Jasnost pričakovanj je zato pomembna tudi za motivacijo.
Ko napaka postane razlog za iskanje krivca
Napake se dogajajo.
Vprašanje je, kaj organizacija naredi z njimi.
Ali najprej išče razumevanje problema?
Ali najprej išče krivca?
Če ljudje pričakujejo, da bo napaka predvsem osebno tveganje, lahko začnejo svoje vedenje prilagajati.
Manj eksperimentirajo.
Manj tvegajo.
Probleme lahko povedo pozneje.
Odločitve raje prenesejo navzgor.
Na videz je v organizaciji manj napak.
V resnici je lahko samo manj odprtega govorjenja o njih.
Ignorirana ideja ima daljši učinek kot en izgubljen predlog
Ko zaposleni predlaga idejo, ni nujno, da jo mora organizacija sprejeti.
Veliko idej ne bo izvedljivih.
Pomembno pa je, kaj se zgodi z njimi.
Je zaposleni dobil odgovor?
Razume, zakaj predloga ne bomo izvedli?
Je bila ideja sploh obravnavana?
Če predlog samo izgine, človek ne dobi informacije samo o ideji.
Dobi tudi informacijo o tem, koliko smisla ima naslednjič povedati, kaj misli.
Vodja je lahko vir energije ali vir trenja
Vodja ne more nadzorovati vseh dejavnikov motivacije.
Lahko pa močno vpliva na vsakodnevno izkušnjo dela.
Kako jasna so pričakovanja?
Koliko zaupanja daje zaposlenim?
Kako se odziva na napake?
Ali posluša pobude?
Ali odstranjuje ovire?
Ali sprejema odločitve?
Ali se dogovorov drži?
Ali zaposleni vedo, pri čem so?
Včasih majhne vsakodnevne izkušnje skozi čas ustvarijo večji motivacijski učinek kot posamezna velika motivacijska pobuda.
Raziskave opozarjajo tudi na ovire za zavzetost
CIPD pri obravnavi motivacije in zavzetosti zaposlenih med pomembnimi dejavniki izpostavlja oblikovanje dela, avtonomijo, vodenje, organizacijsko okolje in podporo vodij. Pomembno je tudi opozorilo, da lahko sistemi vodenja in ravnanja z ljudmi zavzetost podpirajo ali pa jo ovirajo.
To spremeni perspektivo.
Namesto da predpostavimo, da moramo nemotiviranega človeka popraviti, lahko najprej pogledamo sistem, v katerem dela.
Najprej odstranite demotivatorje
Organizacija lahko pripravi motivacijsko predavanje.
Uvede novo nagrado.
Organizira dogodek za zaposlene.
Spremeni sistem priznanj.
Vse to ima lahko svoje mesto.
Toda če zaposleni naslednje jutro pride v okolje, kjer se mora ponovno boriti z istimi nepotrebnimi ovirami, učinek težko ostane enak.
Zato je včasih prvi korak zelo praktičen.
Kaj ljudem vsak dan jemlje energijo?
Kaj lahko odstranimo?
Kaj lahko poenostavimo?
Kaj lahko razjasnimo?
Kje lahko povečamo prostor za odločanje?
Motivacija in odgovornost se srečata pri možnosti vplivanja
Od zaposlenega lahko zahtevamo odgovornost.
Toda če nima dovolj prostora za odločanje, lahko odgovornost ostane samo pričakovanje.
To vprašanje podrobneje obravnavamo tudi v delavnici Zakaj vaši ljudje ne prevzamejo odgovornosti?
Ko ima človek jasno odgovornost, ustrezne informacije in realno možnost vplivanja, se spremeni tudi psihološki odnos do dela.
Kaj bomo na delavnici dejansko delali?
Udeleženci bodo iskali konkretne dejavnike, ki v njihovem delovnem okolju zmanjšujejo motivacijo in pobudo.
Ne bomo ostali pri splošnem vprašanju, ali so ljudje motivirani.
Analizirali bomo konkretne situacije.
Kje se izgublja energija?
Kje nastajajo nepotrebne ovire?
Kje odgovornost ni usklajena s pristojnostmi?
Kje mikrovodenje zmanjšuje samostojnost?
Kje zaposleni dobijo sporočilo, da njihove pobude nimajo smisla?
Kje nejasne prioritete ustvarjajo frustracijo?
Udeleženci bodo nato iskali spremembe, s katerimi je mogoče zmanjšati takšno organizacijsko trenje.
Konkretne situacije, ki jih bomo obravnavali
Zakaj zaposleni prenehajo dajati predloge?
Zakaj samostojni ljudje začnejo čakati na navodila?
Kako mikrovodenje vpliva na pobudo?
Kaj se zgodi, ko ima človek odgovornost brez pristojnosti?
Kako nejasne prioritete vplivajo na energijo?
Zakaj nesmiselni postopki povzročajo več kot samo izgubo časa?
Kako zaznana nepravičnost vpliva na trud?
Kaj se zgodi, ko se merila uspeha nenehno spreminjajo?
Kako odziv na napake vpliva na prihodnje vedenje?
Kaj lahko vodja dejansko spremeni?
Od vprašanja »Kako jih motivirati?« do boljše diagnoze
Ko opazimo zmanjšano motivacijo, lahko najprej preverimo pet področij.
Jasnost
Ali človek ve, kaj se od njega pričakuje in kaj ima prednost?
Vpliv
Ali ima dovolj prostora za odločanje o svojem delu?
Ovire
Ali mu sistem omogoča kakovostno delo ali mu ga po nepotrebnem otežuje?
Pravičnost
Ali način odločanja, razporejanja dela in priznavanja prispevka doživlja kot pravičen?
Odziv okolja
Kaj se zgodi, ko pokaže pobudo, opozori na problem ali naredi napako?
Že teh pet vprašanj lahko pogovor o motivaciji premakne od označevanja ljudi k analizi konkretnega delovnega okolja.
Kaj bodo udeleženci znali po delavnici?
Prepoznali bodo najpogostejše organizacijske demotivatorje.
Razlikovali bodo med pomanjkanjem motivacije in ovirami pri delu.
Razumeli bodo, kako mikrovodenje vpliva na samostojnost.
Prepoznali bodo neskladje med odgovornostjo in pristojnostmi.
Razumeli bodo pomen jasnih prioritet.
Lažje bodo prepoznali vpliv zaznane nepravičnosti.
Razumeli bodo, kako se ljudje učijo iz odzivov organizacije na pobudo, napake in predloge.
Znali bodo iskati konkretne spremembe namesto splošnih motivacijskih rešitev.
Kaj lahko pridobi organizacija?
Jasnejši pogled na dejanske vzroke zmanjšane motivacije.
Manj nepotrebnih ovir pri delu.
Več prostora za samostojnost in pobudo.
Jasnejše prioritete.
Kakovostnejše razmerje med odgovornostjo in pristojnostmi.
Več pozornosti vsakodnevnim vedenjem vodij.
Več možnosti, da se problemi odkrijejo, preden postanejo kronični.
Premik od motivacijskih sloganov k konkretnim spremembam delovnega okolja.
Komu je delavnica namenjena?
Delavnica je namenjena vodjem, ekipam, kadrovskim strokovnjakom ter organizacijam, ki opažajo zmanjševanje pobude, pasivnost, frustracijo ali občutek, da zaposleni opravijo predvsem tisto, kar je nujno.
Posebej primerna je za okolja, kjer so prisotni mikrovodenje, zapleteni postopki, nejasne prioritete, nizka stopnja samostojnosti ali občutek, da pobude zaposlenih nimajo učinka.
Način izvedbe
Vsebino prilagodimo konkretnim demotivatorjem, načinu vodenja in delovnemu okolju organizacije.
Predavanje
Trajanje približno 60 do 90 minut.
Primerno za prepoznavanje najpogostejših organizacijskih dejavnikov, ki zmanjšujejo motivacijo, pobudo in samostojnost.
Praktična delavnica
Trajanje približno 3 do 4 ure.
Udeleženci analizirajo konkretne situacije ter iščejo demotivatorje in možnosti za njihovo zmanjšanje.
Celodnevna delavnica
Trajanje približno 6 do 7 ur.
Omogoča poglobljeno analizo delovnega okolja, vedenja vodij, organizacijskih ovir in konkretnih možnosti za spremembe.
Razvojni program
Temo lahko vključimo v širši program razvoja vodij, motivacije, zavzetosti in organizacijske kulture.
Investicija
Predavanje, 60 do 90 minut: od 490 € + DDV.
Praktična delavnica, 3 do 4 ure: od 790 € + DDV.
Celodnevna delavnica, 6 do 7 ur: od 1.190 € + DDV.
Razvojni program: po ponudbi.
Končna investicija je odvisna od obsega, števila udeležencev, stopnje prilagoditve vsebine ter dogovorjenega načina izvedbe.
Zakaj Danijel Horvat?
Pri delu povezujem psihološko znanje z več kot dvajsetimi leti neposrednih izkušenj iz poslovnega okolja.
Zato me pri motivaciji ne zanima samo, kaj bi lahko ljudem še ponudili.
Zanima me tudi druga stran vprašanja.
Kaj jim pri delu po nepotrebnem jemlje energijo?
Kje organizacija ustvarja ovire?
Kje vodje nehote zmanjšujejo samostojnost?
Kje ljudje dobijo sporočilo, da pobuda nima smisla?
In predvsem, kaj lahko spremenimo, preden začnemo iskati nove načine motiviranja?
»Včasih ljudi ni treba dodatno motivirati. Prenehati moramo početi stvari, zaradi katerih izgubljajo motivacijo.«
Danijel Horvat, psiholog
Pogovorimo se o vašem izzivu
Če opažate, da ljudje izgubljajo pobudo, čakajo na navodila ali vlagajo samo še toliko energije, kolikor je nujno, lahko najprej pogledamo, kaj se v njihovem delovnem okolju dejansko dogaja.
Ne začnemo z vprašanjem, kako jih motivirati.
Začnemo z vprašanjem, kaj jim motivacijo jemlje.