Povratna informacija zaposlenim je eden najpomembnejših in hkrati najzahtevnejših delov vodenja. Posebej takrat, ko mora vodja povedati nekaj, česar zaposleni morda ne želi slišati.
Ali se to dogaja tudi pri vas?
Vodja že nekaj časa opaža, da zaposleni ne dosega pričakovane ravni.
Delo je opravljeno, vendar se napake ponavljajo.
Dogovorjeni roki niso vedno spoštovani.
Odnos do sodelavcev postaja problematičen.
Stranke se pritožujejo.
Ali pa zaposleni preprosto ne dosega rezultatov, ki jih delovno mesto zahteva.
Vodja ve, da bi moral reagirati.
Toda pogovor prestavlja.
Morda čaka na pravi trenutek.
Morda upa, da bo zaposleni problem opazil sam.
Morda začne pogovor, vendar sporočilo ublaži do te mere, da zaposleni sploh ne razume, da obstaja resen problem.
Včasih se zgodi tudi nasprotno.
Vodja predolgo molči. Nezadovoljstvo se kopiči. Nato pride trenutek, ko potrpljenja zmanjka in povratna informacija postane kritika.
Problem tako ni samo v tem, kaj povedati.
Pomembno je tudi, kako, kdaj in s kakšnim namenom to povemo.
Zakaj je negativna povratna informacija zaposlenim tako zahtevna?
Vodje se pogosto ne izogibajo povratni informaciji zato, ker ne vedo, kaj je narobe.
Pogosto zelo dobro vedo.
Težava je pogovor.
Vodja lahko pričakuje obrambno reakcijo.
Zaposleni lahko začne pojasnjevati.
Lahko zanika problem.
Lahko postane jezen.
Lahko utihne.
Lahko povratno informacijo razume kot osebni napad.
Vodja zato začne tehtati besede.
Kako naj povem, da ga ne bom prizadel?
Kaj če se najin odnos poslabša?
Kaj če se začne braniti?
Kaj če se ne strinja?
Kaj če bo pogovor postal konflikt?
Prav zaradi teh pričakovanj lahko vodja začne odlašati.
Toda odsotnost pogovora problema običajno ne odpravi.
Pogosto ga samo prestavi v prihodnost.
Ko govorimo o vedenju, zaposleni sliši nekaj o sebi
Povratna informacija ima zanimivo psihološko značilnost.
Vodja lahko govori o konkretnem vedenju, zaposleni pa lahko sporočilo razume kot presojo svoje osebnosti ali sposobnosti.
Vodja reče:
»Pri zadnjih treh projektih dogovorjeni roki niso bili doseženi.«
Zaposleni lahko sliši:
»Misli, da sem nesposoben.«
Vodja reče:
»Na sestankih pogosto prekineš sodelavce.«
Zaposleni lahko sliši:
»Misli, da sem problematičen.«
Takrat se pozornost hitro premakne od vsebine povratne informacije k obrambi lastne samopodobe.
Zato kakovostna povratna informacija zahteva razlikovanje med osebo, vedenjem in posledicami vedenja.
Cilj ni določiti, kakšen človek je zaposleni.
Cilj je razumeti, katero konkretno vedenje je treba ohraniti, spremeniti ali razviti.
»Vedno« in »nikoli« sta nevarni besedi
Predstavljajmo si naslednjo povratno informacijo:
»Vedno zamujaš.«
Zaposleni se lahko hitro spomni petih situacij, ko ni zamudil.
Pogovor se nato spremeni v razpravo o tem, ali beseda »vedno« drži.
Bistvo problema izgine.
Podobno se zgodi pri izjavah:
»Nikoli ne poslušaš.«
»Nisi dovolj zavzet.«
»Tvoj odnos ni pravi.«
»Moral bi biti profesionalnejši.«
Takšna sporočila so široka in odprta za interpretacijo.
Precej drugače je, če vodja opiše konkretno situacijo, vedenje, ki ga je opazil, in posledico tega vedenja.
Namesto:
»Nisi zanesljiv.«
lahko pove:
»Pri zadnjih dveh poročilih sva se dogovorila za oddajo v petek. Obe sta bili oddani v ponedeljek, pri tem pa nisem dobil informacije, da bo prišlo do zamude.«
Zdaj imata vodja in zaposleni nekaj konkretnega, o čemer se lahko pogovarjata.
Dobra povratna informacija ni samo negativna
Povratna informacija se pogosto povezuje predvsem s popravljanjem napak.
Toda vodja z njo zaposlenemu pomaga razumeti tudi, kaj dela dobro in zakaj je to pomembno.
»Dobro opravljeno« je prijetno slišati.
Vendar zaposlenemu ne pove veliko o tem, katero vedenje naj ponovi.
Precej uporabnejše je:
»Na današnjem sestanku si zelo jasno povzel problem stranke in nato preveril, ali si jo pravilno razumel. Zaradi tega smo veliko hitreje prišli do bistva problema.«
Zaposleni zdaj ve, kaj je naredil dobro.
Povratna informacija tako ne služi samo popravljanju.
Služi tudi utrjevanju vedenja, ki ga želimo videti pogosteje.
Največja napaka je lahko čakanje
Vodje včasih zbirajo primere več tednov ali mesecev.
Potem pride letni razgovor.
Na njem zaposleni prvič sliši za problem, ki ga vodja opaža že pol leta.
Za zaposlenega je to lahko presenečenje.
Pojavi se upravičeno vprašanje:
»Če je bil to problem, zakaj mi tega nisi povedal prej?«
Povratna informacija ima največ uporabne vrednosti, kadar je dovolj blizu dogodku, da oba razumeta, o čem govorita.
To ne pomeni, da mora vodja reagirati na vsako najmanjšo podrobnost.
Pomeni pa, da pomembnih vedenjskih ali izvedbenih problemov ni smiselno shranjevati do naslednjega formalnega razgovora.
Sodobni pristopi k upravljanju uspešnosti zato poudarjajo redne pogovore in sprotno povratno informacijo, ne samo občasnega formalnega ocenjevanja. CIPD povratno informacijo opisuje kot del širšega in kontinuiranega procesa upravljanja uspešnosti. CIPD
Kaj se zgodi, ko vodja predolgo molči?
Molčanje ima posledice tudi za druge člane ekipe.
Predstavljajmo si zaposlenega, ki pogosto ne izpolni svojega dela naloge.
Sodelavci to vidijo.
Nekdo mora delo dokončati namesto njega.
Vodja problema ne naslovi.
Kaj se učijo ostali?
Morda to, da standardi niso pomembni.
Morda to, da se določenim ljudem tolerira vedenje, ki se drugim ne.
Morda začnejo dvomiti o pravičnosti vodje.
Zato povratna informacija ni samo zasebna komunikacija med vodjo in zaposlenim.
Posredno lahko vpliva tudi na standarde, odgovornost in odnose v ekipi.
Povratna informacija ni monolog
Ena od pogostih napak je, da vodja pogovor razume kot prenos informacije.
Vodja govori.
Zaposleni posluša.
Toda kakovosten pogovor zahteva tudi drugo smer.
Vodja mora razumeti perspektivo zaposlenega.
Morda obstajajo informacije, ki jih ne pozna.
Morda je bila naloga nejasna.
Morda so bile prioritete v konfliktu.
Morda zaposlenemu manjka znanje.
Morda nima potrebnih virov.
Morda pa je problem res v njegovem vedenju ali odgovornosti.
Vodja tega ne more vedeti, če samo govori.
Zato je pomemben del povratne informacije tudi vprašanje:
»Kako ti vidiš to situacijo?«
Poslušanje ne pomeni, da se mora vodja z razlago strinjati.
Pomeni, da želi razumeti celotno situacijo, preden se dogovorita, kaj mora slediti.
Praktične smernice za povratno informacijo, postavljanje ciljev, obravnavanje slabše uspešnosti in zahtevne pogovore ponuja tudi CIPD vodnik za učinkovito upravljanje uspešnosti.
Kaj bomo na delavnici dejansko delali?
Delavnica je zasnovana praktično.
Udeleženci ne bodo samo poslušali pravil o komunikaciji.
Delali bodo s situacijami, ki jih vodje dejansko srečujejo.
Kako zaposlenemu povedati, da njegova uspešnost ne dosega pričakovanj?
Kako nasloviti neprimerno vedenje?
Kako reagirati na ponavljajoče se napake?
Kako dati povratno informacijo zelo izkušenemu sodelavcu?
Kako voditi pogovor z zaposlenim, ki se ne strinja?
Kako pohvaliti tako, da zaposleni razume, katero vedenje želimo okrepiti?
Kako zaključiti pogovor z jasnim dogovorom?
Udeleženci bodo analizirali razliko med opisovanjem dejstev in interpretacijo.
Vadili bodo oblikovanje sporočila, ki se osredotoča na konkretno vedenje.
Raziskovali bomo tudi, kako vodja reagira, ko zaposleni postane obramben, začne pojasnjevati ali odgovornost prenese drugam.
Ko zaposleni reče: »Ne strinjam se.«
Povratna informacija ni vedno sprejeta.
In to je pomemben del vodenja.
Zaposleni lahko situacijo vidi drugače.
Takrat vodja ne potrebuje zmage v razpravi.
Potrebuje sposobnost ostati pri konkretnih dejstvih, poslušati drugo perspektivo ter jasno povedati, kakšna so pričakovanja.
Včasih bo pogovor razkril, da je bila prvotna presoja vodje nepopolna.
Drugič bo potrdil, da je sprememba vedenja potrebna.
Ključno je, da nestrinjanje ne prekine pogovora.
Prav sposobnost voditi takšen pogovor je ena pomembnejših razlik med izogibanjem problemu in dejanskim vodenjem.
Kaj bodo udeleženci znali po delavnici?
Udeleženci bodo znali jasneje razlikovati med opaženim vedenjem in lastno interpretacijo tega vedenja.
Lažje bodo pripravili zahtevno povratno informacijo.
Znali bodo opisati problem konkretno in razumljivo.
Razumeli bodo, kako povratno informacijo povezati s posledicami vedenja in pričakovanji.
Lažje bodo reagirali na obrambne odzive.
Razumeli bodo pomen poslušanja in preverjanja perspektive zaposlenega.
Znali bodo oblikovati jasen zaključek pogovora ter dogovor o naslednjih korakih.
Povratno informacijo bodo razumeli kot del vsakodnevnega vodenja in razvoja zaposlenih, ne samo kot neprijeten pogovor, ki ga je treba opraviti.
Kaj lahko pridobi organizacija?
Kakovostnejši pogovori lahko prispevajo k jasnejšim pričakovanjem.
Problemi se lahko naslovijo prej.
Zaposleni dobijo uporabnejše informacije o svojem delu.
Dobro vedenje je jasneje prepoznano.
Vodje lahko razvijejo več samozavesti pri zahtevnih pogovorih.
Organizacija pa lahko postopoma razvija okolje, v katerem pogovor o uspešnosti ni izreden dogodek.
Postane normalen del dela.
To je pomembno tudi z vidika upravljanja uspešnosti. CIPD poudarja, da morajo vodje zaposlenim pomagati razumeti pričakovanja, jim zagotavljati podporo ter dajati povratno informacijo, ki pomaga pri izboljšanju uspešnosti. CIPD
Komu je delavnica namenjena?
Delavnica je namenjena vodjem ekip, novim vodjem, srednjemu managementu, vodjem oddelkov ter strokovnjakom, ki so prevzeli odgovornost za vodenje ljudi.
Primerna je tudi za organizacije, ki želijo razviti kakovostnejšo kulturo povratne informacije, jasnejša pričakovanja in več odgovornosti pri delu.
Posebej uporabna je tam, kjer se vodje težkim pogovorom izogibajo, kjer se problemi predolgo kopičijo ali kjer zaposleni povratno informacijo dobijo predvsem takrat, ko gre nekaj narobe.
Način izvedbe
Vsebino prilagodimo izkušnjam udeležencev in konkretnim situacijam v organizaciji.
Predavanje
Trajanje približno 60 do 90 minut.
Udeleženci spoznajo ključne psihološke in komunikacijske vidike povratne informacije ter najpogostejše napake pri zahtevnih pogovorih.
Praktična delavnica
Trajanje približno 3 do 4 ure.
Udeleženci analizirajo konkretne primere ter vadijo pripravo in podajanje povratne informacije.
Celodnevna delavnica
Trajanje približno 6 do 7 ur.
Omogoča poglobljeno delo na zahtevnih situacijah, praktične vaje, analizo odzivov zaposlenih ter razvoj osebnega pristopa k pogovorom.
Razvojni program
Temo lahko vključimo v širši program razvoja vodij skupaj z delegiranjem, odgovornostjo, motivacijo, komunikacijo in razvojem zaposlenih.
Investicija
Predavanje, 60 do 90 minut: od 490 € + DDV.
Praktična delavnica, 3 do 4 ure: od 790 € + DDV.
Celodnevna delavnica, 6 do 7 ur: od 1.190 € + DDV.
Razvojni program: po ponudbi.
Končna investicija je odvisna od obsega, števila udeležencev, stopnje prilagoditve vsebine ter dogovorjenega načina izvedbe.
Zakaj Danijel Horvat?
Pri delu povezujem psihološko znanje z več kot dvajsetimi leti neposrednih izkušenj iz poslovnega okolja.
Povratna informacija me zato ne zanima samo kot komunikacijska tehnika.
Zanima me trenutek, ko vodja sedi nasproti človeka in mora povedati nekaj pomembnega.
Dovolj jasno, da bo sporočilo razumljeno.
Dovolj konkretno, da zaposleni ve, kaj mora spremeniti.
In na način, ki omogoča pogovor, ne samo obrambe.
Prav v takšnih trenutkih se pokaže, da vodenje ni samo funkcija.
Je delo z ljudmi.
»Dobra povratna informacija človeku ne pove, kakšen je. Pomaga mu razumeti, kaj počne in kaj lahko naredi drugače.«
Danijel Horvat, psiholog
Pogovorimo se o vašem izzivu
Če se vaši vodje izogibajo zahtevnim pogovorom, zaposleni ne dobivajo dovolj jasne povratne informacije ali želite v organizaciji razviti kakovostnejšo kulturo pogovora o uspešnosti, lahko vsebino prilagodimo vašemu okolju.
Najprej pogledamo, katere situacije so za vaše vodje najzahtevnejše.
Nato določimo vsebino, format in način izvedbe.