Nekdo zelo natančno načrtuje svoje delo in redko zamuja z obveznostmi. Drug zaposleni se hitro vključuje v razprave, navezuje stike in išče socialno dinamiko. Tretji ostaja miren tudi v zahtevnih okoliščinah, četrti pa se posebej dobro znajde tam, kjer je veliko sprememb, novih idej in nejasnosti.
Takšne razlike hitro postanejo del vsakodnevnega jezika organizacije.
»On je zelo organiziran.«
»Ona je rojena prodajalka.«
»On ni človek za delo z ljudmi.«
»Ona je preveč občutljiva za vodjo.«
Toda prav tu se začne nevarnost poenostavljanja. Osebnost lahko pomaga razumeti nekatere razlike med ljudmi, vendar iz posamezne lastnosti ne moremo zanesljivo napovedati celotnega človekovega vedenja.
Osebnost na delovnem mestu je pomembna – vendar šele takrat, ko jo razumemo v povezavi z zahtevami konkretnega dela, okoljem in drugimi značilnostmi posameznika.
Eden najbolj uveljavljenih znanstvenih okvirov za takšno razumevanje je model velikih pet osebnostnih dimenzij.
Kaj sploh pomeni osebnost na delovnem mestu?
Osebnost lahko razumemo kot razmeroma stabilne vzorce mišljenja, čustvovanja in vedenja, po katerih se ljudje med seboj razlikujemo.
Beseda »razmeroma« je pri tem pomembna.
Osebnost ne pomeni, da se posameznik v vseh okoliščinah vede popolnoma enako. Človek je lahko zelo družaben v znanem okolju in precej bolj zadržan med neznanci. Na sestanku z zaupanja vredno ekipo lahko odkrito govori, pred izrazito avtoritarnim vodjem pa molči.
Zato osebnost ne deluje v vakuumu.
Sodobne raziskave opozarjajo, da vedenje nastaja v interakciji med značilnostmi posameznika in situacijo. Raziskave delovnih okoliščin kažejo, da lahko značilnosti dela in osebnostne poteze skupaj prispevajo k razlagi motivacije, vedenja in uspešnosti zaposlenih, čeprav ti odnosi niso enostavni in niso enaki v vseh okoliščinah.
Za organizacijo je to pomembno.
Vprašanje zato ni:
»Kakšna osebnost je dobra?«
Boljše vprašanje je:
»Katere značilnosti posameznika so relevantne za določeno delo in v kakšnem okolju se bodo lahko izrazile?«
Model velikih pet: zemljevid, ne etiketa
Model velikih pet oziroma Big Five osebnostne lastnosti organizira v pet širokih dimenzij:
vestnost, ekstravertnost, sprejemljivost, čustvena stabilnost oziroma nevroticizem ter odprtost za izkušnje.
Pomembno je razumeti, da ne gre za pet tipov ljudi.
Človek ni »vesten tip« ali »ekstravertiran tip«. Vsak posameznik se na vsaki dimenziji nahaja nekje na kontinuumu.
Nekdo je lahko zelo vesten, zmerno ekstravertiran, izrazito odprt za nove izkušnje, povprečno sprejemljiv in precej čustveno stabilen.
Prav kombinacija značilnosti je tista, ki ustvarja bolj celovito sliko.
Model velikih pet je skozi desetletja raziskovanja postal eden najpomembnejših okvirov za proučevanje povezav med osebnostjo in vedenjem pri delu. Klasična metaanaliza Barricka in Mounta je pokazala, da so posamezne dimenzije različno povezane z različnimi vrstami delovne uspešnosti in različnimi poklici.
Toda to ne pomeni, da lahko iz petih rezultatov »preberemo« prihodnost zaposlenega.
Model je zemljevid individualnih razlik, ne dokončna sodba o človeku.
Vestnost: zakaj je tako pogosto povezana z delovno uspešnostjo?
Vestnost vključuje značilnosti, kot so organiziranost, zanesljivost, usmerjenost k ciljem, vztrajnost in samodisciplina.
Med vsemi dimenzijami velikih pet je prav vestnost v raziskavah najpogosteje pokazala razmeroma dosledne povezave z delovno uspešnostjo.
Klasična metaanaliza Barricka in Mounta (1991) je pokazala, da je bila vestnost povezana z različnimi kriteriji uspešnosti v vseh proučevanih poklicnih skupinah. Tudi poznejše sinteze raziskav praviloma ugotavljajo, da je vestnost med petimi širokimi dimenzijami najmočnejše povezana z uspešnostjo.
To je intuitivno razumljivo.
Zaposleni, ki je sistematičen, vztrajen in odgovoren, bo v številnih vlogah lažje izpolnjeval dogovore, sledil ciljem in dokončeval naloge.
Toda tudi tukaj je potrebna previdnost.
Visoka vestnost še ne pomeni visoke strokovne sposobnosti.
Zelo vesten posameznik lahko vztrajno in sistematično izvaja napačno strategijo. Prav tako lahko izrazita potreba po urejenosti v nekaterih okoliščinah oteži hitro prilagajanje nepredvidljivim situacijam.
Osebnostna lastnost zato nikoli ne nadomesti znanja, sposobnosti in presoje.
Lahko pa pomaga razumeti, kako se posameznik običajno loteva svojih nalog.
Ekstravertnost: prednost pri delu z ljudmi?
Ekstravertnost vključuje družabnost, aktivnost, energičnost, samozavestnejše socialno nastopanje in težnjo po iskanju socialne stimulacije.
Zato se pogosto pojavi hitra predpostavka:
ekstravertiran človek je boljši prodajalec, vodja ali sodelavec.
Raziskave ponujajo bolj niansirano sliko.
Barrick in Mount sta ugotovila, da je bila ekstravertnost posebej relevantna pri nekaterih vlogah z več socialne interakcije, kot sta prodaja in vodenje, ter pri uspešnosti usposabljanja. Vendar povezave niso bile univerzalne za vse vrste dela.
To ima pomembno praktično posledico.
Če delovno mesto zahteva pogosto vzpostavljanje novih odnosov, nastopanje, prepričevanje ali intenzivno socialno interakcijo, je ekstravertnost lahko relevantnejša kot pri delu, ki zahteva dolgotrajno samostojno koncentracijo.
Vendar bi bilo napačno sklepati, da je introvertiran človek slab vodja ali slab prodajalec.
Introvertiranost ni pomanjkanje socialnih sposobnosti.
Ekstravertnost opisuje predvsem verjetnejši način socialnega delovanja in potrebo po stimulaciji, ne pa avtomatično kakovosti komunikacije, empatije ali strokovnosti.
Biti glasen ni isto kot znati voditi. Biti družaben ni isto kot znati poslušati.
Sprejemljivost: sodelovanje, odnosi in meja prilagajanja
Sprejemljivost vključuje težnjo k sodelovanju, zaupanju, toplini, obzirnosti in iskanju manj konfliktnih odnosov.
V ekipah so takšne značilnosti pogosto dragocene.
Zaposleni z višjo sprejemljivostjo lahko lažje sodeluje, upošteva perspektive drugih in prispeva k prijetnejšim medosebnim odnosom.
Toda tudi sprejemljivost ni preprosto »čim več, tem bolje«.
Nekatere delovne situacije zahtevajo od človeka, da izzove ustaljena prepričanja, poda neprijetno povratno informacijo, se pogaja ali vztraja pri strokovnem stališču kljub nasprotovanju.
Če se želja po harmoniji spremeni v izogibanje vsakemu konfliktu, lahko to postane omejitev.
To je posebej pomembno pri psihološki varnosti.
Psihološko varna ekipa ni tista, v kateri se vsi vedno strinjajo. Je ekipa, v kateri lahko ljudje izrazijo tudi nestrinjanje brez pretiranega medosebnega strahu.
Zato sprejemljivosti ne bi smeli enačiti z idealnim sodelavcem.
Včasih organizacija potrebuje človeka, ki zna sodelovati.
Včasih pa potrebuje tudi človeka, ki bo spoštljivo rekel:
»Mislim, da se motimo.«
Čustvena stabilnost: kako človek doživlja pritisk
Peta dimenzija se lahko opisuje kot nevroticizem ali, z nasprotnega pola, čustvena stabilnost.
Nevroticizem se nanaša na večjo nagnjenost k doživljanju negativnih čustev, zaskrbljenosti, napetosti in čustvene reaktivnosti.
Čustvena stabilnost pa pomeni manjšo težnjo k takšnim odzivom.
Pri delu je to lahko pomembno predvsem v okoljih z višjim pritiskom, negotovostjo ali pogostimi zahtevnimi situacijami.
Širše sinteze raziskav kažejo, da so nevroticizem oziroma čustvena stabilnost povezani z različnimi oblikami uspešnosti, vendar so učinki praviloma zmerni in se razlikujejo glede na kriterij uspešnosti.
Pri interpretaciji te dimenzije je potrebna posebna previdnost.
Ni primerno človeka označiti za »preveč čustvenega« samo na podlagi osebnostnega rezultata.
Čustvena občutljivost lahko v določenih situacijah prinaša tudi večjo pozornost na tveganja, medosebne signale ali morebitne težave.
Poleg tega lahko izjemno stresno delovno okolje obremeni tudi sicer zelo čustveno stabilnega posameznika.
Zato osebnostnega rezultata ne smemo uporabiti za prikrivanje organizacijskega problema.
Če je okolje kronično neustrezno, rešitev ni nujno izbira »bolj odpornih« ljudi.
Odprtost za izkušnje: radovednost, ideje in prilagajanje novemu
Odprtost za izkušnje vključuje intelektualno radovednost, zanimanje za nove ideje, ustvarjalnost, domišljijo in večjo pripravljenost raziskovati drugačne možnosti.
V delovnem okolju lahko takšne značilnosti pridejo posebej do izraza tam, kjer so pomembni učenje, spremembe, inovacije ali prilagajanje novim okoliščinam.
Klasična raziskovalna literatura je odprtost povezovala tudi z uspešnostjo pri usposabljanju, vendar njen pomen za splošno delovno uspešnost ni enak pri vseh poklicih in kriterijih.
Tudi tu obstaja druga stran.
Človek, ki nenehno išče nove možnosti, ni nujno najbolj zadovoljen v okolju, kjer so procesi zelo standardizirani in je malo prostora za spremembe.
Nasprotno pa lahko posameznik z nižjo odprtostjo dobro deluje tam, kjer so ključni stabilnost, jasni postopki in doslednost.
Zato vprašanje ni, ali je odprtost dobra ali slaba.
Vprašanje je:
Kaj zahteva konkretno delo?
Zakaj ne obstaja idealen osebnostni profil zaposlenega?
Organizacije si pogosto želijo preprostega odgovora.
Katere lastnosti mora imeti idealen kandidat?
Problem je, da »idealni zaposleni« ne obstaja neodvisno od delovnega mesta.
Značilnosti, ki so lahko koristne v eni vlogi, so lahko manj pomembne v drugi.
Raziskave osebnosti in delovne uspešnosti že dolgo opozarjajo na pomen usklajevanja osebnostnih mer s kriteriji in zahtevami konkretnega dela. Tett, Jackson in Rothstein so v metaanalitičnem pregledu ugotovili večjo napovedno veljavnost osebnostnih mer, kadar so bile lastnosti izbrane na podlagi analize dela in teoretičnih pričakovanj, ne zgolj raziskovalno brez jasne hipoteze.
To je pomembna lekcija za selekcijo zaposlenih.
Ni smiselno meriti pet osebnostnih dimenzij in nato preprosto izbrati človeka z »najlepšim profilom«.
Najprej moramo razumeti delovno mesto.
Kaj mora človek dejansko početi?
Kakšne situacije bo srečeval?
Kakšna vedenja so pomembna?
Kje lahko določena lastnost pomaga in kje morda ni posebej relevantna?
Šele potem ima psihološko merjenje pravi kontekst.
Osebnostni test ni rentgen človeka
Psihometrično testiranje lahko organizacijam zagotovi koristne strukturirane informacije.
Toda psihološki test ni naprava, ki bi razkrila »pravega človeka«, skritega za vsakodnevnim vedenjem.
Rezultat je ocena določenih psiholoških značilnosti na podlagi uporabljenega instrumenta, njegove metodologije in odgovorov posameznika.
Pri interpretaciji zato potrebujemo strokovno previdnost.
Rezultat na osebnostnem vprašalniku ne pomeni:
»Ta človek se bo vedno vedel tako.«
Pomeni prej:
»Pri tem posamezniku je glede na merjenje izražena določena težnja, ki se lahko v relevantnih okoliščinah pogosteje kaže v določenih vzorcih vedenja.«
To je precej manj spektakularna formulacija.
Je pa psihološko veliko bolj korektna.
Raziskave tudi kažejo, da se ocene osebnosti in njihove povezave z uspešnostjo lahko razlikujejo glede na vir informacij in kontekst. Drugostopenjska metaanaliza Heja, Donnellana in Mendoze je pokazala, da je pri nekaterih povezavah pomembno tudi, ali osebnost ocenjuje posameznik sam ali druga oseba.
Zato osebnostnega testa ne bi smeli nikoli uporabljati kot samostojne sodbe o človeku.
Osebnost ni isto kot sposobnost
To je ena najpomembnejših razlik pri psihološkem ocenjevanju zaposlenih.
Osebnost opisuje tipične načine vedenja, doživljanja in odzivanja.
Sposobnosti pa se nanašajo na to, kaj je posameznik zmožen narediti.
Človek je lahko zelo vesten, vendar nima znanja za določeno strokovno delo.
Lahko je izjemno ekstravertiran, vendar nima sposobnosti strateškega razmišljanja, potrebnega za vodstveni položaj.
Lahko je zelo odprt za izkušnje, vendar nima potrebne tehnične kompetentnosti.
Prav zato mora kakovostna selekcija vključevati več virov informacij.
Osebnost lahko prispeva del slike.
Ne more pa nadomestiti presoje znanja, sposobnosti, izkušenj, motivacije, relevantnega vedenja in zahtev delovnega mesta.
Tudi novejše ocene veljavnosti različnih selekcijskih metod opozarjajo, da so različni napovedniki uspešnosti različno močni in da nobena posamezna metoda ne zajame vseh relevantnih značilnosti kandidata.
Ali lahko osebnost uporabimo pri razvoju zaposlenih?
Osebnostni modeli niso uporabni samo pri selekciji.
V določenih okoliščinah so lahko zelo koristni tudi pri razvoju zaposlenih.
Predstavljajmo si vodjo, ki ugotovi, da ima izrazito visoko vestnost.
To mu lahko pomaga razumeti, zakaj težko delegira delo, kadar drugi nalog ne izvajajo po njegovih standardih.
Zaposleni z nižjo ekstravertnostjo lahko bolje razume, zakaj ga dolgotrajno intenzivno mreženje izčrpava in zakaj potrebuje več časa za individualno delo.
Posameznik z visoko odprtostjo lahko prepozna svojo težnjo po nenehnem iskanju novih možnosti – in hkrati opazi, da včasih prehitro izgubi zanimanje za rutinsko izvedbo.
Takšna uporaba osebnostnih modelov je lahko razvojno zelo koristna.
Ne zato, ker človeku povemo:
»Takšen si.«
Ampak zato, ker lahko skupaj raziskujemo:
»Kako se tvoje običajne težnje kažejo pri tvojem delu in kaj lahko z njimi narediš?«
V tem smislu psihometrija ne postane sistem razvrščanja ljudi.
Postane orodje za samorazumevanje.
Vodja ne sme voditi rezultatov testa
Predstavljajmo si, da vodja prejme osebnostne profile svojih zaposlenih.
Prvi je zelo ekstravertiran.
Drugi nekoliko manj.
Tretji ima višjo sprejemljivost.
Četrti nekoliko nižjo čustveno stabilnost.
Takšni podatki lahko hitro ustvarijo iluzijo, da zdaj »poznamo« ljudi.
Toda človek ni graf.
Vodja še vedno potrebuje pogovor, opazovanje vedenja, poznavanje okoliščin in razumevanje konkretnih izkušenj zaposlenega.
Če rezultat osebnostnega testa postane etiketa, lahko začne celo omejevati razvoj.
»Ti nisi za vodenje.«
»Ti si introvert.«
»Ti nisi dovolj odprt.«
»Ti nisi človek za prodajo.«
Takšne trditve presegajo tisto, kar nam kakovostno osebnostno merjenje praviloma omogoča sklepati.
Pri vodenju zaposlenih mora psihološko znanje širiti razumevanje človeka, ne pa ga zapirati v kategorije.
Prav zato mora biti psihometrično ocenjevanje vedno povezano s strokovno interpretacijo in jasnim namenom uporabe.
Kontekst lahko spremeni način, kako se lastnost izrazi
Na osebnost pogosto gledamo kot na nekaj stabilnega.
In osebnostne poteze so res razmeroma stabilne.
Toda to ne pomeni, da se vsak človek v vsaki situaciji vede enako.
Raziskave znotrajosebne variabilnosti kažejo, da se izražanje osebnostnih značilnosti lahko sistematično spreminja med situacijami in konteksti, tudi na delovnem mestu.
To ima zelo praktičen pomen.
Zelo vesten zaposleni lahko začne zamujati z roki.
Vodja lahko sklepa:
»Postal je neodgovoren.«
Toda morda se je obseg dela podvojil.
Morda so prioritete nejasne.
Morda istočasno prejema nasprotujoča si navodila treh vodij.
Morda mu primanjkuje potrebnih virov.
Osebnost nam lahko pomaga razumeti človeka.
Ne sme pa postati razlaga, ki nam prepreči pogledati okolje.
Enako velja pri motivaciji, psihološki varnosti in vodenju – področjih, ki smo jih že obravnavali v tej seriji Psihovizije.
Vedenje zaposlenega je rezultat človeka v določeni situaciji, ne samo človeka.
Kaj naj organizacija dejansko naredi z osebnostnimi podatki?
Najprej mora vedeti, zakaj jih sploh zbira.
Če je namen selekcija, je treba osebnostne značilnosti povezati z analizo konkretnega delovnega mesta in jih obravnavati kot enega od virov informacij.
Če je namen razvoj, mora posameznik dobiti kakovostno razlago rezultatov in priložnost, da jih poveže s svojimi izkušnjami.
Če je namen oblikovanje ekip, je treba biti posebej previden pri ideji, da obstaja popolna kombinacija osebnostnih profilov.
Različnost je lahko koristna.
Lahko pa povzroča tudi trenja.
Enako velja za podobnost.
Zato organizacije ne potrebujejo »idealnih profilov«.
Potrebujejo kakovostna vprašanja.
Katera vedenja zahteva delo?
Katere individualne razlike so za ta vedenja relevantne?
Kako zanesljivo jih merimo?
Katere druge informacije potrebujemo?
Kako bomo rezultate interpretirali in kdo jih bo uporabljal?
Takšen pristop je manj preprost kot barvno razvrščanje ljudi v nekaj tipov.
Je pa veliko bolj skladen s psihološko stroko.
Osebnost nam pomaga razumeti verjetnosti, ne usode
Model velikih pet je eden najbolj uporabnih znanstvenih okvirov za sistematično razumevanje osebnostnih razlik.
Raziskave kažejo, da so posamezne osebnostne dimenzije povezane z različnimi oblikami uspešnosti, pri čemer je vestnost praviloma najbolj dosledno povezana z delovnimi izidi, pomen drugih lastnosti pa je bolj odvisen od vrste dela in kriterija uspešnosti.
Toda osebnost ni scenarij, po katerem bo človek nujno živel.
Ne pove nam, kakšno strokovno znanje ima.
Ne pove nam vseh njegovih sposobnosti.
Ne pove nam, kakšen vodja ga vodi.
Ne pove nam, ali dela v okolju zaupanja ali strahu.
In ne pove nam, kaj se je v življenju naučil spreminjati pri sebi.
Zato menim, da je največja vrednost osebnostne psihologije v organizacijah prav v njeni pravilni uporabi.
Ne v tem, da ljudi razvrsti.
Temveč da nam omogoči bolj strukturirano razmišljati o tem, zakaj se ljudje v podobnih situacijah lahko vedejo različno.
Osebnostni rezultat je lahko začetek dobrega vprašanja.
Ne bi smel biti konec razmišljanja.
Človeka lahko bolje razumemo, ko poznamo njegove značilnosti. Spoznamo pa ga šele, ko razumemo tudi okolje, v katerem jih uporablja.
Nadaljujte z raziskovanjem organizacijske psihologije
Osebnost je samo eden od dejavnikov, ki oblikujejo vedenje zaposlenih. Njeno izražanje je tesno povezano z motivacijo, načinom vodenja, psihološko varnostjo in zahtevami konkretnega delovnega okolja.
Za širši kontekst preberite tudi članke Motivacija zaposlenih: kaj ljudi pri delu v resnici motivira?, Psihološka varnost na delovnem mestu: zakaj morajo zaposleni upati spregovoriti? in Vodenje zaposlenih: zakaj dober strokovnjak še ni nujno dober vodja.
Ko znanje postane praksa.
Psihološka spoznanja lahko ustvarijo vrednost tudi v vašem podjetju. Odkrijte delavnice in izobraževanja za razvoj zaposlenih, vodij in ekip, ki povezujejo strokovno znanje z izzivi vsakdanjega dela.
O avtorju
Danijel Horvat, magister psihologije
Psiholog, raziskovalec in avtor. Na Psihoviziji povezuje psihološko znanje, raziskovalni pristop in praktične izkušnje ter si prizadeva psihološka spoznanja približati posameznikom in organizacijam na strokoven, razumljiv in uporaben način.
»Osebnost nam lahko pomaga razumeti človekove težnje. Nikoli pa nam ne sme služiti kot izgovor, da nehamo spoznavati človeka.«
– Danijel Horvat
Viri in literatura
Barrick, M. R., & Mount, M. K. (1991). The Big Five personality dimensions and job performance: A meta-analysis. Personnel Psychology, 44(1), 1–26. https://doi.org/10.1111/j.1744-6570.1991.tb00688.x
He, Y., Donnellan, M. B., & Mendoza, A. M. (2019). Five-factor personality domains and job performance: A second order meta-analysis. Journal of Research in Personality, 82, 103848. https://doi.org/10.1016/j.jrp.2019.103848
Sackett, P. R., Zhang, C., Berry, C. M., & Lievens, F. (2022). Revisiting meta-analytic estimates of validity in personnel selection: Addressing systematic overcorrection for restriction of range. Journal of Applied Psychology, 107(11), 2040–2068. https://doi.org/10.1037/apl0000994
Tett, R. P., Jackson, D. N., & Rothstein, M. (1991). Personality measures as predictors of job performance: A meta-analytic review. Personnel Psychology, 44(4), 703–742. https://doi.org/10.1111/j.1744-6570.1991.tb00696.x
Zell, E., & Lesick, T. L. (2022). Big five personality traits and performance: A quantitative synthesis of 50+ meta-analyses. Journal of Personality, 90(4), 559–573. https://doi.org/10.1111/jopy.12683