Sodelovanje v ekipi se ne začne s tem, da skupino ljudi postavimo v isti prostor, jim določimo skupnega vodjo in jih poimenujemo ekipa. Začne se takrat, ko ljudje razumejo, da je njihov rezultat odvisen tudi od tega, kako dobro znajo delovati drug z drugim.
Lahko imamo odlične posameznike.
Odlične strokovnjake.
Veliko znanja.
Jasno organizacijsko strukturo.
In kljub temu ekipo, v kateri vsak deluje predvsem na svoji strani.
Ali se to dogaja tudi pri vas?
Na sestankih vsi prikimavajo skupnemu cilju.
Po sestanku pa se vsak vrne k svojim prioritetam.
Informacije obstajajo, vendar ne pridejo vedno do ljudi, ki jih potrebujejo.
Oddelki dobro opravljajo svoje delo, vendar med njimi nastajajo težave.
Ko gre kaj narobe, se začne iskati, kdo je odgovoren.
Prodaja krivi operativo.
Operativa krivi prodajo.
Vodje pričakujejo več sodelovanja.
Zaposleni pa imajo občutek, da morajo predvsem zaščititi svoje področje.
Na papirju so vsi del iste organizacije.
V praksi lahko delujejo kot več ločenih svetov.
V isti ekipi. Vsak na svoji strani.
Sodelovanje v ekipi se ne zgodi samo zato, ker ljudje delajo skupaj
Skupina ljudi še ni nujno ekipa.
Ljudje lahko delajo v istem oddelku, sodelujejo na istih projektih in sedijo na istih sestankih, pa kljub temu svoje delo razumejo predvsem skozi individualne naloge.
Pravo sodelovanje zahteva določeno stopnjo medsebojne odvisnosti.
Moj rezultat je povezan tudi s tvojim delom.
Informacija, ki jo imam jaz, lahko pomaga tebi.
Napaka v mojem delu lahko vpliva na tvoj rezultat.
Odločitev v enem delu organizacije lahko povzroči posledice v drugem.
Ko ljudje te povezanosti ne vidijo, začnejo optimizirati predvsem svoj del sistema.
Organizacija pa zaradi tega ne deluje nujno bolje.
Vsak lahko dobro opravlja svoje delo, ekipa pa kljub temu deluje slabo
Predstavljajmo si organizacijo, v kateri vsak oddelek zasleduje svoje cilje.
Prodaja želi čim hitreje zadovoljiti stranko.
Operativa želi stabilne procese.
Finance želijo nadzor nad stroški.
Razvoj želi kakovostno rešitev.
Vsak cilj je sam po sebi smiseln.
Težava nastane, ko ljudje izgubijo pogled na skupni rezultat.
Takrat lahko posamezni deli organizacije postanejo uspešni na račun drugih delov.
Namesto vprašanja:
»Kaj potrebuje organizacija?«
se pojavi vprašanje:
»Kaj je najbolje za nas?«
Tu se lahko začnejo silosi.
Silosi niso samo organizacijska struktura
Silosi so lahko tudi način razmišljanja.
»To ni naše področje.«
»Naj to rešijo oni.«
»Mi smo svoje naredili.«
»To je njihov problem.«
Takšni stavki lahko kažejo, da se meja odgovornosti spreminja tudi v mejo sodelovanja.
Jasne odgovornosti so pomembne.
Toda jasna odgovornost ne pomeni, da nas rezultat drugega dela organizacije ne zadeva.
V medsebojno odvisnem sistemu lahko vsak opravi svoj del naloge, skupni rezultat pa je še vedno slab.
Zaupanje zmanjšuje potrebo po samozaščiti
Sodelovanje zahteva določeno stopnjo zaupanja.
Ali lahko računam na druge?
Ali bodo naredili, kar smo se dogovorili?
Ali lahko povem, da potrebujem pomoč?
Ali lahko priznam napako?
Ali bodo informacije, ki jih delim, uporabljene konstruktivno?
Če ljudje drug drugemu ne zaupajo, se njihovo vedenje lahko spremeni.
Začnejo se zaščititi.
Informacije delijo previdneje.
Odločitve dodatno dokumentirajo.
Manj tvegajo.
Manj prosijo za pomoč.
Več energije namenijo temu, da ne bi bili odgovorni za morebitni problem.
Takšno vedenje je lahko z vidika posameznika razumljivo.
Za ekipo pa je lahko zelo drago.
Psihološka varnost ne pomeni, da se vsi strinjamo
Psihološko varna ekipa ni ekipa brez zahtevnih vprašanj, nestrinjanja ali napak.
Pomembno je nekaj drugega.
Ali lahko človek pove, da se ne strinja?
Ali lahko opozori na problem?
Ali lahko prizna, da nečesa ne ve?
Ali lahko vpraša za pomoč?
Ali lahko pove, da je naredil napako?
Ali lahko predstavi idejo, ki morda ne bo sprejeta?
Če ljudje ocenijo, da je osebno tveganje takšnega vedenja previsoko, lahko začnejo molčati.
In molk ni nujno znak strinjanja.
Včasih pomeni samo, da se človeku ne zdi varno govoriti.
Najdražja informacija je lahko tista, ki je nekdo ni povedal
Predstavljajmo si zaposlenega, ki opazi problem.
Ni povsem prepričan.
Na sestanku sedi več izkušenih ljudi.
Nihče drug problema ne omeni.
Zato ostane tiho.
Morda ima prav.
Morda nima.
Toda ekipa njegove informacije sploh ni dobila.
Podobno se lahko zgodi pri idejah, napakah in opozorilih.
Če želimo kakovostno sodelovanje, ni dovolj, da imajo ljudje informacije.
Pomembno je tudi, ali jih bodo pripravljeni deliti.
Informacija je uporabna šele, ko pride do človeka, ki jo potrebuje
V ekipah znanje pogosto ni enakomerno porazdeljeno.
Različni ljudje vedo različne stvari.
Nekdo pozna stranko.
Drugi pozna proces.
Tretji pozna tehnologijo.
Četrti pozna finančne posledice.
Moč ekipe zato ni samo v količini znanja posameznikov.
Pomembno je, ali lahko ekipa to znanje poveže.
Če vsak zadrži svojo informacijo v svojem delu sistema, ima organizacija veliko znanja, vendar ga ne uporablja kot skupno znanje.
Skupni cilj mora biti več kot napis na predstavitvi
Veliko ekip ima cilje.
Vprašanje je, ali jih ljudje pri vsakodnevnih odločitvah dejansko uporabljajo.
Ko pride do konflikta med dvema prioritetama, kaj ima prednost?
Ko dva oddelka potrebujeta isti vir, kako se odločimo?
Ko individualni cilj nasprotuje skupnemu rezultatu, kateremu sledimo?
Skupni cilj postane pomemben šele takrat, ko vpliva na vedenje.
Če vsak posameznik ali oddelek optimizira samo svoje kazalnike, lahko skupni cilj ostane samo deklaracija.
Ko uspeh drugega razumemo kot svoj problem
Slabo sodelovanje se lahko pokaže tudi skozi tekmovanje znotraj organizacije.
Kdo bo dobil priznanje?
Kdo bo dobil sredstva?
Kdo bo imel več vpliva?
Kdo bo zaslužen za rezultat?
Kdo bo odgovoren za napako?
Če sistem ljudi spodbuja predvsem k individualnemu dokazovanju, lahko sodelovanje postane manj racionalna izbira.
Zakaj bi delil znanje, če s tem zmanjšujem svojo prednost?
Zakaj bi pomagal drugemu oddelku, če se rezultat ne bo štel meni?
Zato sodelovanja ne moremo razumeti samo kot osebnostno lastnost zaposlenih.
Pomembno je tudi okolje, v katerem sodelujejo.
Konflikt in sodelovanje nista nasprotji
Dobra ekipa se lahko pogosto ne strinja.
Razlika je v tem, kaj ljudje naredijo z nestrinjanjem.
Ali napadejo človeka?
Ali raziskujejo argument?
Ali želijo zmagati?
Ali želijo razumeti?
Ali različna mnenja postanejo grožnja odnosu?
Ali jih lahko uporabijo za kakovostnejšo odločitev?
Če se v ekipi nestrinjanje hitro spreminja v osebni konflikt, je smiselno pogledati tudi delavnico Ne strinjava se. Ali to pomeni, da imava konflikt?
Sposobnost konstruktivnega nestrinjanja je namreč lahko pomemben del kakovostnega sodelovanja.
Učinkovite ekipe potrebujejo več kot dobre posameznike
Raziskovalni pregled CIPD o visoko učinkovitih ekipah med pomembnimi dejavniki uspešnega timskega delovanja izpostavlja zaupanje, psihološko varnost, kohezijo, skupno razumevanje, izmenjavo informacij, skupne cilje ter refleksijo o sodelovanju in komunikaciji.
To je pomembno sporočilo.
Ekipa ni uspešna samo zaradi ljudi, ki so v njej.
Pomembno je tudi, kaj se dogaja med njimi.
Kaj bomo na delavnici dejansko delali?
Udeleženci bodo raziskovali konkretne vzorce sodelovanja v svojih ekipah.
Kje sodelovanje deluje?
Kje se informacije ustavijo?
Kje nastajajo silosi?
Kdaj ljudje začnejo zaščititi predvsem svoje področje?
Kaj se zgodi, ko nekdo naredi napako?
Kako se ekipa odzove na nestrinjanje?
Ali ljudje prosijo za pomoč dovolj zgodaj?
Udeleženci bodo analizirali konkretne situacije ter iskali vedenja, ki sodelovanje krepijo ali zavirajo.
Poseben poudarek bo na zaupanju, izmenjavi informacij, skupnih ciljih, psihološki varnosti in medsebojni odgovornosti.
Konkretne situacije, ki jih bomo obravnavali
Kaj narediti, ko vsak skrbi samo za svoj del?
Kako zmanjšati razmišljanje »mi in oni« med oddelki?
Kako ustvariti več izmenjave informacij?
Kaj zmanjšuje zaupanje med sodelavci?
Kako se odzvati na napako člana ekipe?
Kako ustvariti okolje, v katerem lahko ljudje opozorijo na problem?
Kako spodbuditi ljudi, da prosijo za pomoč?
Kako razjasniti skupne cilje?
Kako preprečiti, da individualni interesi prevladajo nad skupnim rezultatom?
Kako se pogovarjati o sodelovanju, ne da bi ostali pri splošnih pozivih, da moramo »bolje sodelovati«?
Od »to ni moje delo« do »kako lahko pomagamo rešiti problem?«
Sodelovanje ne pomeni, da vsi počnejo vse.
Odgovornosti morajo ostati jasne.
Pomeni pa, da ljudje razumejo medsebojno povezanost svojih nalog.
Namesto:
»To ni moj problem.«
se lahko vprašamo:
»Kdo potrebuje informacijo, ki jo imam?«
»Na koga bo moja odločitev vplivala?«
»Kaj potrebuje naslednji človek v procesu?«
»Kaj lahko naredim, da bo skupni rezultat kakovostnejši?«
Takšna vprašanja premaknejo pogled od individualne naloge k skupnemu sistemu.
Kaj bodo udeleženci znali po delavnici?
Udeleženci bodo bolje razumeli, zakaj skupina ljudi še ni nujno učinkovita ekipa.
Prepoznali bodo vedenja, ki ustvarjajo silose.
Razumeli bodo pomen zaupanja in psihološke varnosti.
Lažje bodo prepoznali situacije, v katerih ljudje začnejo zaščititi predvsem sebe ali svoje področje.
Razumeli bodo pomen izmenjave informacij in skupnih ciljev.
Znali bodo razlikovati med jasnimi odgovornostmi in zapiranjem v lastno področje.
Prepoznali bodo konkretna vedenja, s katerimi lahko prispevajo h kakovostnejšemu sodelovanju.
Kaj lahko pridobi organizacija?
Več izmenjave informacij.
Več medsebojnega zaupanja.
Jasnejše skupne cilje.
Manj razmišljanja »mi in oni«.
Hitrejše opozarjanje na probleme.
Več pripravljenosti za pomoč med sodelavci.
Kakovostnejše sodelovanje med oddelki.
Več odprtosti za različna mnenja.
Več skupne odgovornosti za rezultat.
Komu je delavnica namenjena?
Delavnica je namenjena ekipam, vodjem, projektnim skupinam ter organizacijam, kjer je rezultat odvisen od sodelovanja med različnimi ljudmi ali oddelki.
Posebej primerna je za okolja, kjer se pojavljajo silosi, zadrževanje informacij, pomanjkanje zaupanja, tekmovanje med oddelki ali občutek, da vsak skrbi predvsem za svoj del.
Način izvedbe
Vsebino prilagodimo strukturi ekipe, načinu dela ter konkretnim izzivom sodelovanja v organizaciji.
Predavanje
Trajanje približno 60 do 90 minut.
Primerno za razumevanje psiholoških dejavnikov sodelovanja, zaupanja, psihološke varnosti in timske dinamike.
Praktična delavnica
Trajanje približno 3 do 4 ure.
Udeleženci analizirajo konkretne vzorce sodelovanja ter prepoznavajo vedenja, ki sodelovanje krepijo ali zavirajo.
Celodnevna delavnica
Trajanje približno 6 do 7 ur.
Omogoča poglobljeno delo na timski dinamiki, konkretnih situacijah, zaupanju, izmenjavi informacij in skupnih ciljih.
Razvojni program
Temo lahko vključimo v širši program razvoja ekip, komunikacije, odnosov in vodenja.
Investicija
Predavanje, 60 do 90 minut: od 490 € + DDV.
Praktična delavnica, 3 do 4 ure: od 790 € + DDV.
Celodnevna delavnica, 6 do 7 ur: od 1.190 € + DDV.
Razvojni program: po ponudbi.
Končna investicija je odvisna od obsega, števila udeležencev, stopnje prilagoditve vsebine ter dogovorjenega načina izvedbe.
Zakaj Danijel Horvat?
Pri delu povezujem psihološko znanje z več kot dvajsetimi leti neposrednih izkušenj iz poslovnega okolja.
Pri sodelovanju me zato ne zanima samo, ali se ljudje med seboj dobro razumejo.
Zanima me, kaj se zgodi, ko morajo različni ljudje z različnimi interesi, odgovornostmi in pogledi ustvariti skupen rezultat.
Zakaj informacije obstanejo?
Zakaj nastanejo silosi?
Kaj se zgodi z ekipo, ko ljudje ne zaupajo drug drugemu?
Zakaj nekateri problemi ostanejo neizrečeni?
In predvsem, katera konkretna vedenja omogočajo, da skupina posameznikov začne delovati kot ekipa?
»Ekipa ne postane ekipa zato, ker ljudje delajo skupaj. Ekipa nastane takrat, ko razumejo, da je njihov rezultat odvisen tudi od tega, kako delajo drug z drugim.«
Danijel Horvat, psiholog
Pogovorimo se o vašem izzivu
Če imate v organizaciji dobre posameznike, vendar sodelovanje med njimi ali med oddelki ne deluje tako, kot bi lahko, lahko vsebino prilagodimo vašemu okolju.
Najprej pogledamo, kje se sodelovanje pri vas ustavlja.
Nato izberemo vsebino in način izvedbe.