Zaposlitveni razgovor je eden najbolj razširjenih načinov izbire novih sodelavcev.
Kandidat pride na razgovor. Predstavi svoje izkušnje, odgovori na vprašanja in pojasni, zakaj ga delovno mesto zanima. Na drugi strani mize sedijo ljudje, ki poskušajo v relativno kratkem času odgovoriti na precej zahtevno vprašanje:
Ali bo ta človek pri nas uspešen?
Po razgovoru pogosto slišimo ocene:
»Naredil je zelo dober vtis.«
»Deluje samozavestno.«
»Mislim, da bi se dobro vključil v ekipo.«
»Nekaj mi pri njem ni bilo všeč.«
Takšni vtisi so človeški in neizogibni.
Težava nastane, ko postanejo glavno merilo odločitve.
Selekcija zaposlenih je namreč bistveno zahtevnejša od ocenjevanja tega, kdo je na razgovoru deloval najbolj prepričljivo. Njena naloga je sistematično oceniti, kateri kandidat glede na relevantne značilnosti in zahteve delovnega mesta predstavlja najbolj utemeljeno izbiro.
Razgovor je pri tem lahko zelo koristno orodje.
Toda samo, če ga uporabljamo na pravi način.
Selekcija zaposlenih se začne pred prvim kandidatom
Ena najpogostejših napak pri zaposlovanju se zgodi še preden podjetje objavi zaposlitveni oglas.
Organizacija išče »dobrega kandidata«, ne da bi dovolj natančno določila, kaj naj bi ta človek dejansko dobro opravljal.
Zato se kakovostna selekcija zaposlenih ne začne z življenjepisi.
Začne se z razumevanjem delovnega mesta.
Kaj bo človek dejansko počel?
Katere naloge so ključne?
Katere odločitve bo sprejemal?
S kom bo sodeloval?
Kakšne probleme bo moral reševati?
Katere sposobnosti, znanja in vedenja so za uspešno opravljanje dela resnično pomembni?
Šele ko imamo dovolj jasne odgovore, lahko začnemo razmišljati, kako bomo te značilnosti pri kandidatih ocenjevali.
To načelo je pomembno tudi zato, ker preprečuje zbiranje informacij, ki so sicer zanimive, vendar za konkretno delo niso pomembne.
Najprej moramo razumeti delo. Šele nato lahko smiselno ocenjujemo človeka za to delo.
Zakaj nas prvi vtis tako hitro prepriča?
Človeški možgani so izjemno učinkoviti pri hitrem ustvarjanju vtisov o drugih ljudeh.
V vsakdanjem življenju je to pogosto koristno.
Pri selekcijskih odločitvah pa lahko postane problem.
Kandidat je lahko komunikativen, samozavesten, urejen in socialno spreten. V nekaj minutah lahko ustvari zelo pozitiven vtis.
Toda kaj smo s tem dejansko ugotovili?
Morda smo dobili nekaj informacij o njegovem socialnem nastopu.
Nismo pa nujno ugotovili, kako kakovostno rešuje kompleksne probleme, kako dela pod pritiskom, kako zanesljivo izpolnjuje obveznosti ali kako se odziva na strokovno nestrinjanje.
Pri presojanju ljudi se lahko pojavi tudi halo učinek: pozitivna značilnost posameznika vpliva na naše ocenjevanje drugih, nepovezanih značilnosti.
Če nekdo deluje izjemno samozavestno, mu lahko nezavedno pripišemo tudi večjo kompetentnost.
Če je kandidat podoben ljudem, s katerimi smo v preteklosti dobro sodelovali, lahko občutek poznanosti vpliva na našo presojo.
Če nam je kandidat preprosto všeč, lahko začnemo iskati informacije, ki naš začetni vtis potrjujejo.
To ne pomeni, da so ljudje, ki izvajajo razgovore, slabi presojevalci.
Pomeni, da smo ljudje.
In prav zato kakovostna selekcija potrebuje strukturo.
Strukturirani razgovor ni navaden pogovor z vnaprej napisanimi vprašanji
Beseda »strukturiran« lahko zveni nekoliko birokratsko.
Toda namen strukturiranega razgovora ni ustvariti hladnega ali robotskega pogovora.
Njegov namen je izboljšati primerljivost informacij.
Pri dobro strukturiranem intervjuju kandidati odgovarjajo na vsebinsko primerljiva vprašanja, ki izhajajo iz relevantnih zahtev delovnega mesta. Poleg tega so vnaprej določeni tudi kriteriji, po katerih odgovore ocenjujemo.
Predstavljajmo si, da iščemo vodjo ekipe.
Enemu kandidatu zastavimo vprašanje:
»Povejte mi o situaciji, ko ste morali obravnavati konflikt med sodelavci. Kaj ste naredili in kakšen je bil rezultat?«
Drugemu pa:
»Kakšen vodja ste?«
Odgovora je težko neposredno primerjati.
Če želimo ocenjevati isto kompetenco, moramo kandidatoma ustvariti dovolj primerljive pogoje.
Struktura zato ne omejuje strokovnosti intervjuvalca.
Pomaga mu, da je njegova presoja bolj sistematična.
Kaj pravi raziskovalna literatura o strukturiranih intervjujih?
Raziskave selekcijskih metod že desetletja kažejo, da stopnja strukturiranosti razgovora pomembno vpliva na njegovo kakovost.
Metaanalitični pregled Huffcutta in Arthurja je pokazal, da se veljavnost zaposlitvenih intervjujev povečuje z večjo stopnjo strukturiranosti. Poznejše raziskave so dodatno podprle uporabo strukturiranih intervjujev kot pomembnega selekcijskega orodja.
Posebej zanimiva je novejša revizija metaanalitičnih ocen selekcijskih postopkov Sackett in sodelavcev (2022).
Avtorji so ponovno analizirali nekatere dolgo uveljavljene ocene napovedne veljavnosti selekcijskih metod in ugotovili, da so bile številne starejše ocene zaradi metodoloških korekcij precenjene.
Strukturirani intervjuji so se v posodobljenih analizah izkazali kot eden najmočnejših samostojnih napovednikov delovne uspešnosti.
To ne pomeni, da razgovor »napove prihodnost«.
Pomeni pa, da je lahko dobro zasnovan in strukturiran razgovor bistveno bolj informativen od intuitivnega pogovora s kandidatom.
»Povejte mi nekaj o sebi« ni nujno najboljše selekcijsko vprašanje
To vprašanje je skoraj simbol zaposlitvenega razgovora.
Samo po sebi ni napačno.
Lahko pomaga vzpostaviti stik in kandidatu omogoči uvodno predstavitev.
Toda njegova selekcijska vrednost je omejena, če ne vemo, kaj želimo z odgovorom ocenjevati.
Kandidat lahko govori o svoji karieri.
O hobijih.
O družini.
O osebnih ambicijah.
O izobraževanju.
Intervjuvalec nato pogosto ocenjuje celoten vtis odgovora.
Pri kakovostni selekciji zaposlenih bi moralo imeti vsako pomembnejše vprašanje jasen razlog.
Če želimo oceniti reševanje konfliktov, vprašamo po konkretnem vedenju pri konfliktu.
Če želimo oceniti sposobnost postavljanja prioritet, kandidata soočimo s situacijo, kjer mora prioritete določiti.
Če želimo oceniti odnos do napak, lahko vprašamo po konkretni napaki, ki jo je naredil, in načinu, kako jo je obravnaval.
Dobra vprašanja niso nujno zapletena.
So namenska.
Preteklo vedenje nam lahko ponudi koristnejše informacije kot splošne izjave
Kandidata lahko vprašamo:
»Ali dobro delate pod pritiskom?«
Odgovor bo skoraj vedno pričakovan.
»Da.«
Veliko več lahko izvemo z vprašanjem:
»Opišite situacijo, ko ste imeli hkrati več pomembnih rokov. Kako ste določili prioritete in kaj se je zgodilo?«
Kandidat mora zdaj priklicati konkretno situacijo.
Kaj je bila naloga?
Kaj je naredil?
Kako je razmišljal?
Kakšen je bil rezultat?
Takšna vedenjska vprašanja lahko zagotovijo bolj konkretne informacije kot splošne samoocene.
Toda tudi tukaj potrebujemo previdnost.
Dobro povedana zgodba še ni dokaz, da se bo kandidat v prihodnosti vedno vedel enako.
Zato je smiselno iskati vzorce vedenja, postavljati dodatna vprašanja in informacije povezovati z drugimi deli selekcijskega postopka.
Hipotetična vprašanja lahko pokažejo način razmišljanja
Druga možnost so situacijska vprašanja.
Kandidatu predstavimo hipotetičen problem:
»Vodite projekt, ki zamuja. Eden ključnih sodelavcev vam sporoči, da dogovorjenega dela ne bo mogel dokončati pravočasno. Kaj bi naredili?«
Takšno vprašanje lahko pomaga raziskati način razmišljanja kandidata.
Katere informacije bi najprej pridobil?
Kako bi ocenil tveganje?
Kako bi komuniciral?
Katere alternative bi razmislil?
Vendar tudi tu ni dovolj samo poslušati, ali odgovor »zveni dobro«.
Potrebujemo kriterije.
Kaj bi pri dobrem odgovoru pričakovali?
Kaj bi predstavljalo povprečen odgovor?
Kateri elementi bi nakazovali problematično presojo?
Brez tega lahko ponovno zdrsnemo v intuitivno ocenjevanje.
Kandidat, ki najbolje govori o delu, ni nujno kandidat, ki ga najbolje opravlja
To je posebej pomembno pri poklicih, kjer verbalna prepričljivost ni osrednja zahteva.
Predstavljajmo si dva kandidata za zelo tehnično delovno mesto.
Prvi je izrazito komunikativen. Hitro odgovarja, uporablja samozavesten jezik in zna svoje dosežke dobro predstaviti.
Drugi je nekoliko bolj zadržan. Pred odgovorom razmisli in svoje izkušnje predstavlja manj prepričljivo.
Kdo bo boljši zaposleni?
Iz samega razgovora tega ne moremo vedeti.
Če delo zahteva predvsem tehnično natančnost, analitično razmišljanje in sistematičnost, lahko socialna spretnost na razgovoru dobi večjo težo, kot jo ima pri dejanskem delu.
Zato mora selekcija zaposlenih paziti, da selekcijski postopek ne začne meriti predvsem sposobnosti uspešnega nastopanja na selekcijskem postopku.
To je pomembna razlika.
Zakaj »kulturno ujemanje« zahteva posebno previdnost?
Organizacije pogosto iščejo ljudi, ki se bodo »ujeli s kulturo podjetja«.
Ideja je razumljiva.
Toda vprašanje je, kaj s tem dejansko mislimo.
Če kulturno ujemanje pomeni skladnost z nekaterimi ključnimi vrednotami, načinom dela ali zahtevami okolja, je lahko koncept smiseln.
Če pa pomeni:
»Ta človek je podoben nam.«
lahko postane problem.
Vodje lahko nezavedno dajejo prednost kandidatom, s katerimi lažje vzpostavijo osebni stik, imajo podobne interese ali podobno komunicirajo.
Organizacija tako vedno znova izbira ljudi, ki so podobni obstoječim zaposlenim.
Posledica ni nujno boljša kultura.
Lahko je manj raznolikosti perspektiv.
Zato bi bilo pogosto koristneje razmišljati o tem, kaj kandidat kulturi lahko prispeva, ne samo o tem, koliko ji je podoben.
Psihometrično testiranje lahko dopolni razgovor
V prejšnjem članku smo podrobneje obravnavali psihometrično testiranje zaposlenih.
Psihometrični instrument lahko v selekcijski postopek vnese strukturirane informacije o določenih sposobnostih, osebnostnih značilnostih ali drugih relevantnih konstruktih.
Toda test ne sme postati nadomestilo za celotno selekcijo.
Enako velja za razgovor.
Največjo vrednost lahko dosežemo, ko različne metode prispevajo različne relevantne informacije.
Na primer:
strukturirani intervju lahko oceni vedenjske primere in situacijsko presojo;
test sposobnosti lahko poda informacijo o določenih kognitivnih sposobnostih;
osebnostni vprašalnik lahko prispeva informacije o vedenjskih težnjah;
delovni vzorec lahko pokaže, kako kandidat opravlja nalogo, podobno dejanskemu delu.
Smisel ni uporabiti čim več metod.
Smisel je izbrati prave metode za pravo vprašanje.
Delovni vzorec lahko pokaže nekaj, česar razgovor ne more
Če zaposlujemo grafičnega oblikovalca, lahko pogledamo njegovo delo.
Če iščemo programerja, lahko ocenimo način reševanja relevantnega programskega problema.
Če zaposlujemo prodajnega svetovalca, lahko uporabimo simulacijo pogovora s stranko.
Če iščemo vodjo, lahko kandidat analizira zahtevno situacijo in predstavi svojo odločitev.
Delovni vzorci imajo intuitivno prednost:
kandidat ne govori samo o tem, kaj zna.
Nekaj naredi.
Tudi raziskovalne sinteze selekcijskih metod kažejo, da so delovni vzorci lahko uporabni napovedniki uspešnosti, čeprav so njihove ocene veljavnosti po novejših metodoloških revizijah nižje od nekaterih zgodovinsko pogosto citiranih ocen.
Pomembno pa je, da naloga dovolj dobro predstavlja relevantne zahteve dejanskega dela.
Če kandidatu damo nalogo, ki z delom nima veliko skupnega, smo samo ustvarili še eno selekcijsko oviro.
Več metod ni avtomatično boljša selekcija zaposlenih
Podjetje lahko kandidata povabi na tri razgovore.
Nato opravi osebnostni test.
Test sposobnosti.
Predstavitev.
Študijo primera.
Assessment center.
In razgovor z direktorjem.
Postopek je videti zelo temeljit.
Toda dolžina postopka sama po sebi ne zagotavlja kakovosti.
Ključno vprašanje je:
Ali vsaka metoda prispeva novo in relevantno informacijo?
Če pet različnih ljudi na petih razgovorih ocenjuje predvsem »splošni vtis«, organizacija ni pridobila petih neodvisnih meritev kompetentnosti.
Morda je samo petkrat izmerila podobno subjektivno reakcijo.
Dobra selekcija zaposlenih zato ni najdaljši možni proces.
Je proces, v katerem ima vsak korak jasen namen.
Referenca ni dokaz, da bo kandidat pri vas enako uspešen
Reference so lahko koristne.
Toda tudi tukaj je potrebna previdnost.
Prejšnji delodajalec je kandidata opazoval v drugem okolju.
Morda je imel drugačnega vodjo.
Drugačne naloge.
Drugačno kulturo.
Drugačne vire.
Drugačno stopnjo odgovornosti.
Uspešnost posameznika ni samo lastnost posameznika.
Nastaja v interakciji med človekom in okoljem.
Zato dobra referenca pove nekaj pomembnega o preteklem delovanju, ne zagotavlja pa avtomatično enakega rezultata v novem okolju.
Tudi reference je zato smiselno strukturirati.
Namesto:
»Kakšen se vam je zdel?«
lahko vprašamo o konkretnih vedenjih, odgovornostih in rezultatih, ki so relevantni za novo delovno mesto.
Intuicije ni treba odstraniti, treba jo je postaviti na pravo mesto
Popolnoma objektivnega odločanja o ljudeh verjetno ne bomo ustvarili.
Tudi najbolj strukturirani postopki na koncu vključujejo človeško presojo.
Cilj zato ni odstraniti intuicije.
Cilj je preprečiti, da bi bila intuicija edini ali glavni vir odločitve.
Če intervjuvalec po razgovoru čuti nelagodje, tega občutka ni treba ignorirati.
Toda namesto zaključka:
»Nekaj mi pri njem ni všeč, zato ga ne bi zaposlil.«
lahko postavi vprašanje:
»Kaj konkretno sem opazil, zaradi česar imam takšen občutek?«
Ali gre za relevantno vedenje?
Ali lahko navedem primer?
Ali je povezano z zahtevami dela?
Ali so drugi ocenjevalci opazili isto?
Ali obstajajo druge informacije, ki moj vtis potrjujejo ali mu nasprotujejo?
Tako intuicija postane izhodišče za preverjanje.
Ne razsodba.
Tudi kandidat ocenjuje organizacijo
Pri selekciji pogosto govorimo, kot da samo organizacija ocenjuje kandidata.
Toda proces poteka v obe smeri.
Kandidat opazuje organizacijo.
Kako komunicira?
Ali spoštuje dogovorjene termine?
Ali so vprašanja smiselna?
Ali je postopek transparenten?
Kako se ljudje vedejo med seboj?
Ali kandidat dobi realističen opis dela ali predvsem prodajno predstavitev podjetja?
Način, kako organizacija izvaja selekcijo zaposlenih, je že prvi neposredni stik kandidata z njeno kulturo.
Organizacija lahko na spletni strani govori o spoštovanju, človečnosti in profesionalnosti.
Če nato kandidat več tednov ne prejme odgovora, dobi drugačno sporočilo.
Kultura se tudi tukaj pokaže skozi vedenje.
Zavrnitev kandidata je del ugleda organizacije
Podjetje bo pri posameznem razpisu morda zaposlilo eno osebo.
Toda stik bo imelo z desetimi, petdesetimi ali stotimi kandidati.
Vsak od njih si bo ustvaril vtis o organizaciji.
Zato profesionalna selekcija ne vključuje samo izbire najboljšega kandidata.
Vključuje tudi spoštljiv odnos do tistih, ki niso bili izbrani.
Jasna komunikacija.
Razumni roki.
Varovanje podatkov.
Spoštovanje časa kandidata.
Kjer je mogoče in smiselno, tudi primerna povratna informacija.
Človek, ki danes ni primeren za eno delovno mesto, je lahko jutri odličen kandidat za drugo.
Lahko je tudi prihodnja stranka, poslovni partner ali nekdo, ki bo svojo izkušnjo z organizacijo delil z drugimi.
Kdo je potem »najboljši kandidat«?
To vprašanje se zdi preprosto.
Toda »najboljši« ne obstaja brez kriterija.
Najbolj komunikativen?
Najbolj inteligenten?
Najbolj izkušen?
Najbolj motiviran?
Najbolj podoben obstoječi ekipi?
Kakovostna selekcija zaposlenih vprašanje oblikuje drugače:
Kateri kandidat glede na razpoložljive kakovostne informacije najbolje izpolnjuje relevantne zahteve tega delovnega mesta in ima ustrezne pogoje za uspešno delovanje v konkretnem organizacijskem okolju?
Tudi na to vprašanje ne bomo dobili popolnoma gotovega odgovora.
Selekcija vedno vključuje negotovost.
Človek se lahko razvije.
Delovno mesto se lahko spremeni.
Vodja se lahko zamenja.
Organizacija lahko doživi reorganizacijo.
Zato namen kakovostnega selekcijskega postopka ni odpraviti negotovosti.
Njegov namen je sprejemati bolj utemeljene odločitve v pogojih negotovosti.
Dobra selekcija zaposlenih zmanjšuje prostor za ugibanje
Ko organizacija zaposli napačnega človeka, pogosto slišimo:
»Na razgovoru je bil odličen.«
Morda je bil.
Toda razgovor ni predstava, na kateri iščemo najboljšega nastopajočega.
Je metoda zbiranja informacij.
Če želimo, da so te informacije uporabne, moramo vedeti, kaj iščemo, postavljati primerljiva vprašanja, uporabljati jasne kriterije in rezultate povezovati z drugimi relevantnimi informacijami.
Zato menim, da je eno najpomembnejših načel kakovostne selekcije zelo preprosto:
Ne iščimo kandidata, ki nam je najbolj všeč. Iščimo dokaze, da lahko kandidat uspešno opravlja delo, za katero ga izbiramo.
To ne pomeni, da odnosi, vrednote in osebnost niso pomembni.
Pomeni pa, da morajo tudi ti dejavniki dobiti jasen strokovni kontekst.
Dober razgovor je lahko zelo dragocen.
Toda kakovostna selekcija se začne šele takrat, ko nehamo spraševati:
»Kakšen občutek imamo glede tega kandidata?«
in začnemo spraševati:
»Na katerih informacijah temelji naša odločitev?«
Nadaljujte z raziskovanjem organizacijske psihologije
Kakovostna selekcija zaposlenih je tesno povezana z razumevanjem osebnosti, psihometričnim ocenjevanjem, vodenjem in organizacijsko kulturo.
Za širši kontekst preberite tudi Psihometrično testiranje zaposlenih: kaj testi povedo, in česa ne, Osebnost na delovnem mestu: kaj nam lahko pove model velikih pet? ter Vodenje zaposlenih: zakaj dober strokovnjak še ni nujno dober vodja.
Ko znanje postane praksa.
Psihološka spoznanja lahko ustvarijo vrednost tudi v vašem podjetju. Odkrijte delavnice in izobraževanja za razvoj zaposlenih, vodij in ekip, ki povezujejo strokovno znanje z izzivi vsakdanjega dela.
O avtorju
Danijel Horvat, magister psihologije
Psiholog, raziskovalec in avtor. Na Psihoviziji povezuje psihološko znanje, raziskovalni pristop in praktične izkušnje ter psihološka spoznanja približuje posameznikom in organizacijam na strokoven, razumljiv in uporaben način.
»Pri izbiri ljudi največja nevarnost ni, da o kandidatu ne vemo dovolj. Nevarno je, ko iz premalo informacij postanemo prepričani, da vemo dovolj.«
– Danijel Horvat
Viri in literatura
Campion, M. A., Palmer, D. K., & Campion, J. E. (1997). A review of structure in the selection interview. Personnel Psychology, 50(3), 655–702.
Huffcutt, A. I., & Arthur, W., Jr. (1994). Hunter and Hunter (1984) revisited: Interview validity for entry-level jobs. Journal of Applied Psychology, 79(2), 184–190.
Levashina, J., Hartwell, C. J., Morgeson, F. P., & Campion, M. A. (2014). The structured employment interview: Narrative and quantitative review of the research literature. Personnel Psychology, 67(1), 241–293.
Sackett, P. R., Zhang, C., Berry, C. M., & Lievens, F. (2022). Revisiting meta-analytic estimates of validity in personnel selection: Addressing systematic overcorrection for restriction of range. Journal of Applied Psychology, 107(11), 2040–2068. https://doi.org/10.1037/apl0000994
Schmidt, F. L., & Hunter, J. E. (1998). The validity and utility of selection methods in personnel psychology: Practical and theoretical implications of 85 years of research findings. Psychological Bulletin, 124(2), 262–274.