Na spletni strani podjetja lahko piše:
»Naše vrednote so sodelovanje, odgovornost, inovativnost in spoštovanje.«
Na stenah so lahko zapisane vrednote.
Vodstvo jih predstavlja novim zaposlenim.
O njih govorijo na letnih srečanjih.
Toda zaposleni pogosto zelo hitro ugotovijo nekaj drugega:
kaj se v tej organizaciji dejansko splača početi.
Če podjetje govori o sodelovanju, nagrajuje pa predvsem individualne rezultate, se zaposleni učijo tekmovati.
Če govori o inovativnosti, napake pa kaznuje, se ljudje učijo previdnosti.
Če poudarja odprto komunikacijo, vendar vodje negativno reagirajo na kritiko, se zaposleni naučijo molčati.
Če govori o ravnovesju med delom in zasebnim življenjem, vodstvo pa redno pošilja sporočila pozno zvečer, zaposleni dobijo precej jasno sporočilo o resničnih pričakovanjih.
To je organizacijska kultura.
Ne samo to, kar organizacija pravi o sebi.
Predvsem to, kar se ljudje skozi vsakodnevne izkušnje naučijo o tem, kako stvari tukaj v resnici potekajo.
Kaj je organizacijska kultura?
Organizacijska kultura je eden najpogosteje uporabljenih in hkrati pogosto poenostavljenih pojmov poslovnega sveta.
V najširšem smislu se nanaša na skupne vrednote, prepričanja, norme, predpostavke in načine vedenja, ki se skozi čas razvijejo znotraj organizacije.
Edgar Schein, eden najvplivnejših raziskovalcev organizacijske kulture, jo je obravnaval kot sistem skupnih temeljnih predpostavk, ki jih skupina razvije pri reševanju problemov zunanjega prilagajanja in notranjega povezovanja ter jih prenaša na nove člane kot ustrezen način zaznavanja, razmišljanja in doživljanja.
To je pomembno.
Organizacijska kultura namreč ni samo seznam vrednot.
Je tudi sistem naučenih odgovorov na vprašanja, kot so:
Kako se pri nas sprejemajo odločitve?
Kdo ima dejansko moč?
Kaj se zgodi, ko nekdo naredi napako?
Ali je dovoljeno nasprotovati vodji?
Kaj pomeni biti »dober zaposleni«?
Ali je pomembnejša kakovost ali hitrost?
Ali se pomoč sodelavcu nagrajuje ali pomeni, da zaostajaš pri svojem delu?
Kaj se zgodi človeku, ki opozori na problem?
Odgovori na takšna vprašanja tvorijo psihološko okolje organizacije.
Organizacijska kultura ima več plasti
Ena najbolj uporabnih Scheinovih idej je razlikovanje med različnimi ravnmi kulture.
Na površini so artefakti.
To je tisto, kar lahko opazimo.
Način oblačenja.
Ureditev pisarn.
Jezik.
Rituali.
Sestanki.
Simboli.
Zgodbe o podjetju.
Način komunikacije vodstva.
Formalni postopki.
Pod to plastjo so izražene vrednote in prepričanja.
Sem sodijo stvari, za katere organizacija pravi, da so pomembne:
»Stranka je na prvem mestu.«
»Ljudje so naše največje bogastvo.«
»Spodbujamo inovativnost.«
»Cenimo sodelovanje.«
Še globlje pa so temeljne predpostavke.
Te pogosto niso nikjer zapisane.
Ljudje jih preprosto začnejo jemati kot samoumevne.
Na primer:
»Vodji se ne nasprotuje.«
»Napake je bolje skriti.«
»Če želiš napredovati, moraš biti vedno dosegljiv.«
»Rezultat je pomembnejši od načina, kako ga dosežeš.«
Prav ta najgloblja raven je pogosto najmočnejša.
Resnična kultura se pokaže, ko vrednote nekaj stanejo
Organizacija lahko zelo preprosto govori o vrednotah, dokler njihovo spoštovanje ničesar ne stane.
Pravi preizkus pride ob konfliktu interesov.
Predstavljajmo si podjetje, ki poudarja kakovost.
Pojavi se pomembna poslovna priložnost.
Rok je nerealen.
Ekipa opozori:
»Če želimo izdelek pripraviti kakovostno, potrebujemo še dva tedna.«
Kaj naredi vodstvo?
Če odgovori:
»Kakovost je ena naših temeljnih vrednot. Rok bomo ponovno uskladili.«
je poslalo eno kulturno sporočilo.
Če odgovori:
»Razumemo, ampak tega naročila ne smemo izgubiti. Nekako boste že.«
je poslalo drugo.
Obe organizaciji imata lahko na spletni strani napisano:
KAKOVOST.
Toda samo ena je pokazala, kaj se zgodi, ko kakovost postane draga.
Zato kulturo najbolje razumemo skozi odločitve.
Vrednota postane organizacijska vrednota šele takrat, ko vpliva na vedenje tudi takrat, ko obstaja lažja alternativa.
Zaposleni opazujejo predvsem vedenje
Ljudje se kulture ne naučijo samo na uvodnem izobraževanju.
Učijo se jo z opazovanjem.
Kdo napreduje?
Kdo dobi priznanje?
Komu se odpusti napaka?
Kdo je povabljen k pomembnim odločitvam?
Kdo lahko nasprotuje vodstvu?
Kdo prejme najboljše projekte?
Katero vedenje ostane brez posledic?
Zaposleni iz teh dogodkov sklepajo, kaj organizacija dejansko ceni.
Če vodstvo govori o sodelovanju, napredujejo pa predvsem ljudje, ki svoje rezultate dosegajo na račun drugih, bo vedenje vodstva močnejše od predstavitve vrednot.
To je osnovni psihološki princip učenja.
Ljudje ne reagiramo samo na formalna navodila.
Opazujemo tudi posledice vedenja.
Kar je nagrajeno, se pogosto ponavlja.
Kar je kaznovano, se zmanjšuje ali skriva.
Kar se tolerira, lahko postopoma postane norma.
Vodje so pomembni prenašalci organizacijske kulture
Vodja je za zaposlenega pogosto najbolj neposreden predstavnik organizacije.
Zato zaposleni organizacijo v veliki meri doživlja skozi vedenje svojega neposrednega vodje.
Dva oddelka v istem podjetju imata lahko enake pravilnike, enake vrednote in isti sistem nagrajevanja.
Toda psihološka izkušnja zaposlenih je lahko povsem različna.
V eni ekipi vodja posluša pomisleke.
V drugi jih razume kot odpor.
V eni ekipi se napake analizirajo.
V drugi se išče krivca.
V eni ekipi vodja priznava negotovost.
V drugi mora vedno delovati, kot da pozna vse odgovore.
Formalno gre za isto organizacijo.
Lokalna kultura pa je lahko zelo različna.
Zato organizacijske kulture ne moremo spreminjati samo z dokumenti.
Spreminjati moramo tudi vedenje ljudi, ki imajo vpliv.
Organizacijska kultura in psihološka varnost
Tu se organizacijska kultura neposredno povezuje s psihološko varnostjo.
Organizacija lahko zaposlenim reče:
»Želimo vaše ideje.«
Toda če se ljudje ob neuspešni ideji počutijo osramočene, se hitro naučijo, da je varneje molčati.
Lahko jim reče:
»Opozorite nas na probleme.«
Toda če je človek, ki opozori na problem, označen kot negativen ali težaven, bo naslednjič verjetno bolj previden.
Psihološka varnost zato ni samo značilnost posamezne ekipe.
Povezana je tudi s širšimi kulturnimi sporočili o tem, katera vedenja so sprejemljiva.
Organizacija, ki želi inovativnost, potrebuje določeno toleranco do negotovosti in neuspeha.
Organizacija, ki želi učenje, potrebuje možnost priznanja napak.
Organizacija, ki želi odprt dialog, potrebuje vodje, ki prenesejo nestrinjanje.
V nasprotnem primeru vrednote ostanejo deklaracija.
Organizacijska kultura vpliva tudi na motivacijo
V članku o motivaciji zaposlenih smo govorili o tem, da ljudi ne motivira samo denar.
Pomembni so tudi avtonomija, kompetentnost, odnosi, smisel in kakovost delovnega okolja.
Kultura lahko te potrebe podpira.
Lahko pa jih sistematično zmanjšuje.
Kultura mikromanagementa zmanjšuje avtonomijo.
Kultura notranjega tekmovanja lahko zmanjšuje sodelovanje.
Kultura kaznovanja napak lahko zmanjšuje pripravljenost na učenje.
Kultura stalne dosegljivosti zmanjšuje možnosti okrevanja.
Kultura favoritizma zmanjšuje občutek pravičnosti.
Zato organizacijska kultura ni abstrakten koncept.
Ima zelo konkretne psihološke posledice.
Kultura lahko spodbuja zavzetost zaposlenih
V prejšnjem članku smo zavzetost zaposlenih razlikovali od zadovoljstva pri delu.
Zavzetost vključuje energijo, predanost in zatopljenost v delo.
Toda težko pričakujemo visoko zavzetost v okolju, kjer zaposleni nimajo vpliva, ne prejemajo kakovostnih povratnih informacij, ne vidijo možnosti razvoja in ne zaupajo vodstvu.
Kultura določa širši kontekst, v katerem zaposleni uporabljajo svoje delovne vire.
Če organizacija spodbuja razvoj, sodelovanje, pravičnost in odgovornost, lahko ustvarja pogoje, ki podpirajo zavzetost.
Če ustvarja strah, notranjo politiko in kronično negotovost, bo psihološka dinamika drugačna.
Zato vprašanje ni samo:
»Kako povečamo zavzetost zaposlenih?«
Vprašati moramo tudi:
»Kakšno vedenje naša kultura vsak dan spodbuja?«
Organizacijska kultura in izgorelost
Tudi izgorelost ni samo individualen pojav.
Kultura lahko normalizira vedenja, ki povečujejo tveganje za kronično izčrpavanje.
Na primer:
»Pri nas vsi delamo, dokler delo ni končano.«
»Dopust si lahko vzameš, ko bo projekt zaključen.«
»Vodje morajo biti vedno dosegljivi.«
»Če ne zmoreš pritiska, ta industrija ni zate.«
Takšni stavki niso samo mnenja.
So kulturna sporočila.
Človeku povedo, kaj mora narediti, če želi pripadati.
In tu postane kultura posebej močna.
Zaposleni lahko začne presegati lastne meje ne zato, ker mu je kdo to formalno ukazal, ampak zato, ker je razumel:
»Tako se tukaj dela.«
To je moč nevidnih pravil.
Ko slaba praksa postane »normalna«
Ena zanimivejših lastnosti kulture je, da lahko nenavadno vedenje sčasoma postane normalno.
Če je vsak sestanek deset minut prepozen, zamujanje preneha biti izjema.
Če se pomembne odločitve vedno sprejemajo neformalno med nekaj posamezniki, formalni sestanki izgubijo pomen.
Če vodja pogosto prekinja zaposlene, lahko ljudje prenehajo predstavljati ideje.
Če se težave redno rešujejo v zadnjem trenutku, organizacija lahko začne kaos razumeti kot običajen način dela.
Človek, ki pride od zunaj, pogosto hitreje opazi takšne vzorce.
Vprašal bo:
»Zakaj to počnete tako?«
Odgovor je lahko:
»Ker smo vedno tako.«
Ta stavek je eden najbolj čistih izrazov organizacijske kulture.
Močna kultura ni nujno dobra kultura
V poslovnem svetu pogosto slišimo, da podjetje potrebuje »močno kulturo«.
Toda moč kulture sama po sebi še ne pomeni kakovosti.
Močna kultura pomeni predvsem, da so norme jasne, razširjene in vplivne.
Tudi zelo problematična kultura je lahko močna.
Vsi lahko zelo dobro vedo:
da vodji ni varno nasprotovati,
da se informacije zadržujejo,
da se napake skrivajo,
da rezultati opravičujejo vedenje,
da je notranja politika pomembnejša od strokovnosti.
Takšna kultura je lahko izredno konsistentna.
Toda to je ne naredi zdrave.
Zato pomembnejše vprašanje ni:
»Ali imamo močno kulturo?«
ampak:
»Kakšno vedenje naša kultura krepi in kakšne posledice ima to vedenje?«
Kultura in strategija morata biti usklajeni
Predstavljajmo si organizacijo, ki želi postati inovativnejša.
Strategija pravi:
več eksperimentiranja,
hitrejše učenje,
več novih idej.
Kultura pa pravi:
napake so nevarne,
odločitve sprejema vrh,
ne izpostavljaj se,
naredi tako, kot se je vedno delalo.
Kaj bo zmagalo?
Najverjetneje kultura.
Ne zato, ker strategija ni dobra.
Ampak zato, ker zaposleni vsak dan delujejo v sistemu socialnih in psiholoških posledic.
Strategija pove, kam želi organizacija iti.
Kultura pa močno vpliva na to, kako se bodo ljudje med potjo dejansko vedli.
Zato lahko najboljši strateški načrt propade, če zahteva vedenja, ki jih organizacijska kultura sistematično zavira.
Kako prepoznamo resnično organizacijsko kulturo?
Če želimo razumeti kulturo, ni dovolj vprašati vodstva:
»Kakšne so vaše vrednote?«
Veliko več izvemo z drugimi vprašanji.
Kaj se zgodi, ko nekdo naredi napako?
Kako se sprejemajo težke odločitve?
Kako se rešujejo konflikti?
Kaj se zgodi, ko zaposleni nasprotuje vodji?
Kdo v organizaciji napreduje?
Kaj mora človek narediti, da velja za uspešnega?
Kako organizacija ravna z ljudmi, ko rezultati niso dobri?
Kaj se zgodi, ko so vrednote v konfliktu s kratkoročnim dobičkom?
Kakšne zgodbe zaposleni pripovedujejo novincem?
Prav zgodbe so pogosto zelo informativne.
»Veš, kaj se je zgodilo zadnjemu, ki je to predlagal?«
»Naša direktorica je takrat sama prevzela odgovornost.«
»Ko smo naredili napako, smo ustavili projekt in jo analizirali.«
Takšne zgodbe učijo kulturo.
Pogosto učinkoviteje kot pravilniki.
Organizacijske kulture ne spremenimo s plakatom
Ko podjetje ugotovi, da želi drugačno kulturo, pogosto najprej definira nove vrednote.
Organizira delavnico.
Izbere štiri ali pet besed.
Na primer:
ODGOVORNOST
SODELOVANJE
POGUM
ODLIČNOST
Nato jih grafično oblikuje in predstavi zaposlenim.
To je lahko začetek.
Ni pa sprememba kulture.
Če želimo spremeniti kulturo, se mora spremeniti tudi nekaj bolj konkretnega:
kaj vodje počnejo,
kaj organizacija meri,
kaj nagrajuje,
koga zaposluje,
koga promovira,
kako rešuje napake,
kako sprejema odločitve,
katero vedenje tolerira.
Če sistem ostane enak, plakat nima velike moči.
Zaposleni bodo hitro ugotovili razliko med:
»kar govorimo«
in
»kar dejansko šteje«.
Vodstvo mora biti pripravljeno pogledati tudi neprijetne podatke
Organizacijsko kulturo je mogoče raziskovati na različne načine.
Z anketami.
Intervjuji.
Fokusnimi skupinami.
Opazovanjem.
Analizo procesov.
Podatki o fluktuaciji, absentizmu, napredovanjih ali pritožbah lahko ponudijo dodatne informacije.
Toda največji problem pogosto ni zbiranje podatkov.
Problem je pripravljenost organizacije, da sprejme rezultat, ki ji ni všeč.
Vodstvo lahko verjame:
»Pri nas imamo odprto kulturo.«
Zaposleni pa lahko povedo:
»Svoje mnenje povemo samo, če vemo, da se vodja z njim strinja.«
Takšna razlika je dragocena.
Ni napad na organizacijo.
Je informacija.
Če jo organizacija zmore uporabiti.
Vsaka organizacija ima kulturo
Organizacija ne more izbrati, ali bo imela kulturo.
Kultura se razvije.
Vprašanje je samo, ali jo organizacija razume in zavestno sooblikuje.
Če vodstvo ne oblikuje norm, jih bodo oblikovali vsakodnevni dogodki.
Če ne definira sprejemljivega vedenja, bodo meje nastajale skozi prakso.
Če ne reagira na vedenje, ki krši deklarirane vrednote, tudi nereagiranje postane kulturno sporočilo.
Zato je pomembno razumeti:
kar organizacija tolerira, lahko sčasoma postane del njene kulture.
Organizacijska kultura se najbolj jasno pokaže v majhnih trenutkih
Kultura ni nekaj, kar obstaja samo na ravni uprave.
Pokaže se na sestanku.
Ko nekdo postavi neprijetno vprašanje.
Ko zaposleni naredi napako.
Ko stranka zahteva nekaj neetičnega.
Ko dva oddelka prideta v konflikt.
Ko je treba izbrati med kratkoročnim rezultatom in dolgoročnim standardom.
Ko zaposleni pove, da je preobremenjen.
Ko nekdo prizna:
»Ne vem.«
V teh trenutkih organizacija ljudem pokaže, kakšna pravila v resnici veljajo.
In zaposleni si jih zapomnijo.
Kultura ni to, kar organizacija napiše. Je to, kar ljudje doživljajo.
Vrednote so pomembne.
Vizija je pomembna.
Poslanstvo je pomembno.
Toda nič od tega samo po sebi še ni organizacijska kultura.
Kultura nastaja v ponavljajočem se odnosu med tem, kar organizacija govori, in tem, kar dejansko počne.
Če sta ti dve stvari usklajeni, lahko vrednote postanejo verodostojne.
Če nista, bodo zaposleni prej ali slej zaupali vedenju.
Ne besedam.
Zato je pri analizi kulture eno najpomembnejših vprašanj:
»Kaj bi človek sklepal o naših resničnih vrednotah, če ne bi nikoli prebral dokumenta z našimi vrednotami in bi samo eno leto opazoval naše odločitve?«
Odgovor je lahko neprijeten.
Toda prav zato je lahko uporaben.
»Kultura organizacije ni napisana na steni. Napisana je v vedenju, ki ga organizacija vsak dan nagrajuje, dopušča ali ustavlja.«
– Danijel Horvat, psiholog
Nadaljujte z raziskovanjem organizacijske psihologije
Organizacijska kultura je tesno povezana z zavzetostjo zaposlenih, motivacijo, vodenjem, psihološko varnostjo in izgorelostjo na delovnem mestu.
Ko znanje postane praksa.
Psihološka spoznanja lahko ustvarijo vrednost tudi v vašem podjetju. Odkrijte delavnice in izobraževanja za razvoj zaposlenih, vodij in ekip, ki povezujejo strokovno znanje z izzivi vsakdanjega dela.
O avtorju
Danijel Horvat, magister psihologije
Psiholog, raziskovalec in avtor. Na Psihoviziji povezuje psihološko znanje, raziskovalni pristop in praktične izkušnje ter psihološka spoznanja približuje posameznikom in organizacijam na strokoven, razumljiv in uporaben način.
Viri in literatura
Schein, E. H., & Schein, P. A. (2017). Organizational Culture and Leadership (5th ed.). Wiley.
Schneider, B., González-Romá, V., Ostroff, C., & West, M. A. (2017). Organizational climate and culture: Reflections on the history of the constructs in the Journal of Applied Psychology. Journal of Applied Psychology, 102(3), 468–482.
Ostroff, C., Kinicki, A. J., & Muhammad, R. S. (2013). Organizational culture and climate. V I. B. Weiner, N. W. Schmitt & S. Highhouse (ur.), Handbook of Psychology: Industrial and Organizational Psychology. Wiley.