Ko odličen strokovnjak postane vodja, se pravila uspeha spremenijo
Odličen prodajnik postane vodja prodaje. Najboljši tehnični strokovnjak prevzame ekipo. Izkušen sodelavec napreduje na vodstveno mesto.
Odločitev se zdi logična.
Človek pozna delo, dosega rezultate, razume stroko in organizacijo. Če je bil uspešen kot strokovnjak, bo verjetno uspešen tudi kot vodja.
Toda ko strokovnjak postane vodja, se spremeni nekaj bistvenega: za rezultat ni več odgovoren samo skozi svoje delo, ampak tudi skozi delo drugih ljudi.
In prav tukaj se lahko začnejo težave.
Znanje, natančnost, hitrost, vztrajnost in strokovna odličnost, zaradi katerih je človek napredoval, so še vedno dragoceni. Niso pa sami po sebi dovolj za vodenje.
Vodja mora poleg stroke razumeti tudi ljudi.
Delegirati. Postavljati pričakovanja. Dajati povratne informacije. Razvijati samostojnost. Sprejemati odločitve, ki drugim niso vedno všeč. Voditi pogovore, ki bi se jim kot sodelavec lahko izognil.
Organizacija lahko zato včasih naredi nenavaden korak:
nagradi odličnega strokovnjaka tako, da mu odvzame delo, v katerem je odličen, in mu dodeli delo, za katerega ga še ni pripravila.
Zakaj najboljši strokovnjak ni nujno najboljši vodja?
Strokovna uspešnost in uspešnost pri vodenju nista ista stvar.
Pri strokovnem delu je veliko odvisno od vprašanja:
Kako dobro znam to narediti?
Pri vodenju pa postaja vse pomembnejše drugo vprašanje:
Kako ustvarim pogoje, da bodo to lahko dobro naredili drugi?
Razlika se zdi majhna, vendar zahteva precejšen premik v razmišljanju.
Strokovnjak rešuje problem.
Vodja mora pogosto pomagati drugemu, da problem reši sam.
Strokovnjak lahko svojo vrednost dokazuje s kakovostjo lastnega dela.
Vodja mora del svoje vrednosti ustvarjati skozi razvoj, usmerjanje in rezultate drugih.
Strokovnjak lahko postane najboljši tako, da veliko stvari obvlada bolje od drugih.
Vodja pa mora znati uporabljati tudi znanje ljudi, ki določene stvari obvladajo bolje od njega.
Zato napredovanje na vodstveno mesto ni samo naslednja stopnja istega dela.
Je sprememba narave dela.
Tudi strokovna priporočila CIPD poudarjajo pomen sistematičnega razvoja vodstvenih kompetenc ter prepoznavanja razvojnih potreb vodij.
Se to dogaja tudi pri vas?
Morda imate vodjo, ki je strokovno izjemno močan, vendar:
- še vedno opravi velik del zahtevnejšega dela sam,
- težko zaupa naloge drugim,
- pogosto popravlja delo zaposlenih namesto njih,
- zaposlenim hitro pove rešitev, namesto da bi jih usmerjal k njej,
- postane nestrpen, kadar drugi naloge ne opravijo tako hitro kot on,
- težko poda jasno kritično povratno informacijo,
- pričakuje, da bodo drugi stvari razumeli tako hitro kot on,
- preveč časa namenja operativi in premalo vodenju,
- ima občutek, da brez njegovega nadzora stvari ne bodo narejene dovolj dobro,
- ali pa je ob koncu dneva izčrpan, ker še vedno poskuša biti hkrati najboljši strokovnjak in vodja ekipe.
Na prvi pogled lahko težava deluje kot pomanjkanje časa, delegiranja ali organizacije.
V ozadju pa je lahko precej globlje vprašanje:
Iz česa vodja danes črpa občutek svoje vrednosti in uspešnosti?
Če je bil leta nagrajen zato, ker je sam reševal najtežje probleme, prehod v vlogo, kjer mora probleme postopoma prepustiti drugim, ni nujno preprost.
Ko strokovnjak postane vodja, mora spremeniti merilo uspeha
Ena največjih sprememb pri prehodu v vodenje je sprememba osebnega merila uspešnosti.
Prej je lahko človek ob koncu dneva pogledal, kaj je naredil.
Dokončan projekt. Rešen problem. Pridobljena stranka. Izvedena analiza. Narejena ponudba.
Rezultat je bil pogosto konkreten in neposredno povezan z njegovim delom.
Pri vodenju so rezultati lahko drugačni.
Dober pogovor.
Jasneje postavljena pričakovanja.
Sodelavec, ki je nalogo prvič izvedel sam.
Problem, ki ga vodja namenoma ni rešil namesto zaposlenega.
Konflikt, ki je bil pravočasno odprt.
Odločitev, pri kateri je vodja vključil znanje ekipe.
Rezultati vodenja zato niso vedno tako neposredno vidni kot rezultati strokovnega dela.
In prav zato se je tako preprosto vrniti k tistemu, kar človek že obvlada.
K stroki.
Najpogostejše pasti odličnega strokovnjaka v vlogi vodje
»Jaz bom naredil, bo hitreje.«
Verjetno bo.
Vsaj danes.
Toda če vodja vsak zahtevnejši problem prevzame nase, se hitro pojavi vprašanje:
Kdaj se bodo drugi naučili reševati zahtevnejše probleme?
Kratkoročna učinkovitost lahko ustvarja dolgoročno odvisnost.
Vodja postaja ozko grlo, zaposleni pa se naučijo, da je pri težjem problemu najvarneje vprašati njega.
»Saj sem jim že razložil.«
Strokovnjaku se lahko nekaj zdi samoumevno, ker ima za seboj leta izkušenj.
Zaposleni istega mentalnega zemljevida nima.
Vodja zato ne more vedno izhajati iz vprašanja:
»Kako tega ne razume?«
Veliko uporabnejše je vprašanje:
»Kaj sem jaz predpostavil, da že razume?«
Jasnost ni samo lastnost sporočila.
Pomembno je tudi, kako ga razume druga oseba.
»Če ne preverim, ne bo narejeno pravilno.«
Nadzor sam po sebi ni problem.
Vodja mora vedeti, kaj se dogaja.
Problem nastane, ko spremljanje dela postane nadomeščanje zaupanja ali ko zaposleni dobi odgovornost brez dejanske možnosti, da sam sprejema odločitve.
Takrat delegiranje postane navidezno:
»Odgovoren si ti, vendar bom vseeno jaz odločil, kako moraš narediti.«
To ni razvoj samostojnosti.
To je prenos naloge brez prenosa ustreznega prostora za odgovornost.
»Težko gledam, ko nekdo dela drugače, kot bi jaz.«
Obstaja pomembna razlika med:
drugače
in
narobe.
Odličen strokovnjak ima pogosto izdelan zelo učinkovit način dela. Toda njegova metoda ni nujno edina metoda, ki lahko pripelje do kakovostnega rezultata.
Če mora vsak zaposleni nalogo izvesti natanko tako, kot bi jo izvedel vodja, ekipa težko razvija lasten način razmišljanja in reševanja problemov.
»Moja naloga je imeti odgovore.«
Včasih je.
Včasih pa je naloga vodje postaviti dobro vprašanje.
Če zaposleni ob vsakem problemu dobi odgovor, se lahko nauči iskati vodjo.
Če dobi vprašanje, ki ga prisili v razmišljanje, se lahko začne učiti iskati rešitev.
Razlika je pomembna.
Prvi pristop rešuje današnji problem.
Drugi lahko razvija človeka, ki bo jutri problem znal rešiti sam.
Kaj bomo na delavnici raziskali?
Razliko med strokovno in vodstveno uspešnostjo
Katere kompetence človeka pripeljejo do strokovne odličnosti in katere postanejo pomembne, ko prevzame odgovornost za ljudi?
Udeleženci raziskujejo, katere stare navade jim pri vodenju še vedno koristijo in katere lahko začnejo omejevati njihovo novo vlogo.
Prehod od izvajanja k omogočanju
Vodja ne preneha biti strokovnjak.
Spremeniti pa mora način, kako svojo strokovnost uporablja.
Namesto da je njegovo znanje predvsem orodje za lastno izvedbo, lahko postane orodje za razvoj presoje, znanja in samostojnosti drugih.
Delegiranje in odgovornost
Kaj dejansko delegiramo: nalogo, odločitev ali odgovornost?
Kako jasno določiti pričakovani rezultat?
Koliko samostojnosti potrebuje zaposleni in koliko spremljanja je smiselnega?
Past mikromanagementa
Zakaj kompetentni in odgovorni ljudje včasih postanejo vodje, ki težko izpustijo nadzor?
Raziskujemo razliko med potrebnim spremljanjem in vedenjem, ki lahko zaposlenim jemlje prostor za samostojnost.
Razvoj ljudi namesto reševanja njihovih problemov
Kdaj je smiselno dati odgovor?
Kdaj vprašanje?
Kdaj pokazati?
Kdaj pustiti človeku, da poskusi?
Vodja se uči presojati, koliko podpore posameznik v določeni situaciji dejansko potrebuje.
Povratna informacija
Strokovnjak pogosto zelo hitro opazi napako.
Vodstveni izziv pa ni samo opaziti, kaj je narobe.
Pomembno je, kako to sporočiti tako, da človek razume, kaj je treba spremeniti, zakaj je to pomembno in kaj se od njega pričakuje v prihodnje.
Uporaba znanja ekipe
Vodja ne potrebuje ekipe ljudi, ki razmišljajo enako kot on.
Potrebuje okolje, v katerem ljudje prispevajo svoje znanje, informacije, vprašanja in različne poglede.
To zahteva tudi sposobnost vodje, da nima vedno zadnje besede samo zato, ker jo lahko ima.
Kako delavnica poteka?
Delavnica ni zasnovana kot seznam univerzalnih pravil dobrega vodenja.
Izhajamo iz konkretnih vodstvenih situacij.
Kaj naredite, ko zaposleni pride k vam s problemom?
Kaj naredite, ko nalogo opravi drugače, kot bi jo vi?
Kako reagirate, ko naredi napako?
Kdaj posežete v njegovo delo?
Kdaj pustite, da sam sprejme odločitev?
Kaj naredite, ko ugotovite, da ste ponovno prevzeli nalogo, ki bi jo moral opraviti nekdo drug?
Udeleženci skozi primere analizirajo lastne avtomatične odzive in raziskujejo, kakšne posledice imajo za vedenje ljudi, ki jih vodijo.
Cilj ni vodji odvzeti njegovo strokovnost.
Cilj je razširiti njegov repertoar.
Da poleg vprašanja »Kako bom to rešil?« začne uporabljati tudi vprašanje:
»Kaj mora narediti vodja, da bomo naslednjič ta problem lahko rešili tudi brez njega?«
Kaj bodo udeleženci odnesli v prakso?
Po delavnici bodo udeleženci lažje:
- razlikovali med strokovno in vodstveno vlogo,
- prepoznali vedenja, zaradi katerih ostajajo predvsem izvajalci,
- razumeli, zakaj je lahko pretirano reševanje problemov ovira pri razvoju ekipe,
- jasneje delegirali naloge in odgovornost,
- prepoznali razliko med spremljanjem in mikromanagementom,
- uporabljali vprašanja za spodbujanje razmišljanja zaposlenih,
- podajali jasnejšo povratno informacijo,
- dopuščali različne poti do kakovostnega rezultata,
- zavestneje uporabljali svoje strokovno znanje pri razvoju drugih,
- ter postopoma gradili ekipo, ki ni odvisna od njihove prisotnosti pri vsaki pomembnejši odločitvi.
Cilj ni, da vodja postane manj strokoven.
Cilj je, da njegova strokovnost ne ostane omejena samo na to, kar zna narediti sam.
Komu je delavnica namenjena?
Delavnica je namenjena predvsem:
- strokovnjakom, ki so prevzeli vodstveno funkcijo,
- vodjem strokovnih ekip,
- vodjem prodajnih, tehničnih in drugih specialističnih ekip,
- zaposlenim, ki jih organizacija pripravlja na vodstveno vlogo,
- vodjem, ki težko izstopijo iz operative,
- ter organizacijam, ki želijo strokovno odlične ljudi pripraviti tudi na odgovornost za razvoj drugih.
Posebej uporabna je za organizacije, kjer so vodje pogosto izbrani med najuspešnejšimi strokovnjaki svojega področja.
Izvedba in investicija
Praktična delavnica
Trajanje: 3–4 ure
Priporočeno število udeležencev: do 15
Lokacija: pri naročniku oziroma po dogovoru
Investicija: od 790 € + DDV
Izvedba vključuje uvodni pogovor z naročnikom, osnovno vsebinsko prilagoditev organizaciji, izvedbo delavnice in osnovna gradiva za udeležence.
Končna ponudba je odvisna od obsega prilagoditve, števila udeležencev, lokacije izvedbe in morebitnih dodatnih vsebin.
Predavanje
Za večje skupine ali kot uvod v tematiko je možna krajša izvedba.
Trajanje: približno 90 minut
Investicija: od 490 € + DDV
Razvojni program
Za organizacije, ki želijo prehod iz strokovne v vodstveno vlogo razvijati sistematično, lahko vsebino razširimo v več srečanj.
Program lahko vključuje delegiranje, povratno informacijo, razvoj samostojnosti zaposlenih, komunikacijo, zahtevne pogovore ter analizo konkretnih vodstvenih situacij med posameznimi srečanji.
Investicija: po ponudbi.
Prilagoditev vaši organizaciji
Pred izvedbo se pogovorimo o vašem okolju in vodstvenih izzivih.
Kako pri vas ljudje postanejo vodje?
Kaj je bil najpogostejši razlog za njihovo napredovanje?
Koliko časa še vedno namenjajo strokovnemu oziroma operativnemu delu?
Kje najtežje delegirajo?
Katere odločitve zaposleni najpogosteje vračajo vodjem?
Kje se pojavljata pretiran nadzor ali odvisnost ekipe od posameznega vodje?
Na podlagi tega lahko primere in poudarke delavnice prilagodimo dejanskim situacijam v organizaciji.
O izvajalcu
Danijel Horvat, psiholog
Pri delu povezujem psihološko znanje z več kot dvajsetletnimi izkušnjami neposrednega dela z ljudmi in poslovnim okoljem.
Pri razvoju vodij me posebej zanima razkorak med tem, kar človek zna narediti sam, in tem, kar zna omogočiti drugim.
Vodja lahko pozna stroko, procese in številke ter kljub temu ugotovi, da delo z ljudmi zahteva drugačen način razmišljanja.
Zato pri delu ne iščemo podobe idealnega vodje.
Raziskujemo konkretno vedenje.
Kaj naredite, ko zaposleni naredi napako?
Kaj naredite, ko ne pozna odgovora?
Kaj naredite, ko bi sami nalogo opravili hitreje?
Kaj naredite, ko se z vami ne strinja?
Prav v takšnih trenutkih se vodenje pogosto pokaže precej jasneje kot v opisu delovnega mesta.
»Odličen strokovnjak zna rešiti problem. Odličen vodja mora znati razvijati ljudi, ki bodo probleme znali reševati tudi brez njega.«
– Danijel Horvat, psiholog
Kaj bi se zgodilo, če vas vaša ekipa jutri ne bi potrebovala pri vsakem pomembnem problemu?
Morda je prav to eno pomembnejših meril razvoja vodje.
Ne koliko odločitev sprejme.
Ne koliko problemov reši.
In ne koliko stvari še vedno zna narediti bolje od vseh drugih.
Ampak tudi:
koliko sposobnosti za razmišljanje, odločanje in prevzemanje odgovornosti je razvil okoli sebe.
Če imate v organizaciji odlične strokovnjake, ki prevzemajo ali so že prevzeli odgovornost za ljudi, se lahko pogovorimo o tem, kako jim pomagati narediti naslednji korak.