Vodenje zaposlenih je ena zahtevnejših nalog v organizaciji, saj strokovna odličnost sama po sebi še ne zagotavlja sposobnosti kakovostnega vodenja ljudi. Dober prodajnik lahko postane vodja prodaje, najboljši tehnični strokovnjak prevzame vodenje oddelka, izkušen specialist pa napreduje na mesto vodje ekipe.
Na prvi pogled se zdi takšno napredovanje logično.
Človek je dokazal, da svoje delo obvlada. Pozna procese, razume stroko in dosega dobre rezultate. Zakaj torej ne bi znal voditi tudi drugih?
Ker vodenje zahteva nekaj drugega.
Ko strokovnjak postane vodja, se njegov temeljni izziv spremeni. Njegova naloga ni več samo dobro opravljati lastnega dela, ampak ustvarjati pogoje, v katerih lahko dobro delajo tudi drugi.
In prav tu se začne psihologija vodenja.
Napredovanje spremeni delo, a ne nujno tudi način razmišljanja
Strokovnjak je pogosto uspešen zato, ker zna reševati probleme.
Vodja pa se lahko hitro znajde v situaciji, kjer je prav njegova potreba po reševanju vseh problemov ovira.
Predstavljajmo si odličnega strokovnjaka, ki postane vodja.
Član ekipe pride k njemu s težavo.
Vodja pozna rešitev.
Pove mu, kaj naj naredi.
Naslednji dan pride drugi zaposleni. Vodja ponovno reši problem.
Čez nekaj časa se lahko zgodi nekaj paradoksalnega: organizacija ima zelo sposobnega vodjo in vedno manj samostojno ekipo.
Vodja je postal ozko grlo.
To ne pomeni, da zaposlenim ne sme pomagati. Pomeni pa, da mora kot vodja razviti drugačen način razmišljanja.
Namesto:
»Kako bom to rešil?«
se mora včasih vprašati:
»Kako bom temu človeku pomagal, da bo to znal rešiti sam?«
To je pomemben premik od strokovne kompetentnosti k vodenju ljudi.
Formalna avtoriteta še ni vodenje
Naziv vodje človeku podeli določeno formalno moč.
Lahko razporeja delo, postavlja cilje, spremlja rezultate, sprejema nekatere odločitve in ocenjuje uspešnost zaposlenih.
Toda formalna avtoriteta in dejanski vpliv nista isto.
Zaposleni lahko navodilo izvede zato, ker ga mora. To še ne pomeni, da vodji zaupa, da spoštuje njegove odločitve ali da mu je pripravljen povedati nekaj, česar ta morda ne želi slišati.
Tu postane pomembna kakovost odnosa med vodjo in zaposlenim.
Raziskovanje odnosa med vodjo in članom ekipe, pogosto obravnavano v okviru teorije leader–member exchange (LMX), že dolgo opozarja, da odnosi med vodji in zaposlenimi niso nepomemben dodatek k delu. Metaanalitične raziskave ugotavljajo povezave med kakovostjo teh odnosov, delovno uspešnostjo in vedenji, ki presegajo formalne zahteve delovnega mesta.
Dober vodja zato ne upravlja samo nalog.
Upravlja tudi odnose, pričakovanja in psihološko okolje, v katerem se te naloge izvajajo.
Najboljši strokovnjak ni nujno najboljši vodja
To ni kritika strokovnosti.
Nasprotno – strokovno znanje je lahko pomembna prednost vodje.
Vodenje zaposlenih namreč zahteva drugačen nabor kompetenc kot samostojno strokovno delo.
Problem nastane, ko organizacija predpostavlja, da odličnost na enem področju avtomatično pomeni odličnost na drugem.
Strokovnjak je lahko napredoval predvsem zato, ker je natančen, hiter, samostojen in izjemno dobro rešuje kompleksne probleme.
Kot vodja pa potrebuje še druge sposobnosti.
Poslušati mora ljudi.
Podajati mora povratne informacije.
Delegirati mora.
Prepoznavati mora razlike med zaposlenimi.
Voditi mora neprijetne pogovore.
Sprejemati mora odločitve, ki ne bodo vsem všeč.
Upravljati mora konflikte.
Razvijati mora ljudi.
In včasih mora dopustiti, da zaposleni nalogo opravi drugače, kot bi jo opravil sam.
Prav zadnje je za nekatere vrhunske strokovnjake posebej zahtevno.
Če človek zelo dobro ve, kako nekaj narediti, se mu lahko zdi najbolj učinkovito drugim preprosto povedati, naj naredijo enako.
Kratkoročno je to lahko hitreje.
Dolgoročno pa lahko ustvarja odvisnost od vodje.
Nadzor lahko ustvari ravno tisto vedenje, ki ga želi preprečiti
Vodja želi odgovornost.
Zato poveča nadzor.
Zaposleni zato dobi manj prostora za samostojno odločanje.
Ker ima manj prostora, začne pogosteje preverjati odločitve pri vodji.
Vodja opazi, da zaposleni ne odloča samostojno.
Sklepa, da potrebuje še več nadzora.
In krog je sklenjen.
Takšna dinamika lepo pokaže, zakaj vedenja zaposlenih ni vedno smiselno razlagati samo z njihovimi osebnostnimi lastnostmi.
Včasih okolje pomaga ustvariti vedenje, ki ga nato pripišemo posamezniku.
To je posebej pomembno pri motivaciji zaposlenih, ki smo jo obravnavali v prejšnjem članku Psihovizije.
Vodja ne more neposredno proizvesti notranje motivacije zaposlenega. Lahko pa s svojim vedenjem pomembno sooblikuje pogoje, v katerih zaposleni dela.
Metaanaliza Slempa in sodelavcev (2018), ki je zajela 83 neodvisnih vzorcev in 32.870 udeležencev, je pokazala, da je zaznana podpora avtonomiji s strani vodij pozitivno povezana z avtonomno delovno motivacijo, zadovoljevanjem osnovnih psiholoških potreb, blagostanjem in pozitivnimi delovnimi vedenji.
To ne pomeni, da zaposlenemu dovolimo vse.
Avtonomija ni odsotnost pravil.
Pomeni, da ima človek znotraj smiselno postavljenih meja določeno možnost vplivati na svoje delo in razumeti razloge za zahteve, ki so pred njim.
Dober vodja ne izbira med avtonomijo in odgovornostjo
Pri vodenju zaposlenih je eden ključnih izzivov najti pravo ravnovesje med avtonomijo in odgovornostjo.
V poslovnem okolju se avtonomija včasih razume napačno.
Če zaposlenemu omogočimo več samostojnosti, naj bi s tem izgubili nadzor.
Toda avtonomija in odgovornost nista nasprotji.
Vodja lahko zelo jasno opredeli:
kaj je cilj,
kakšni so standardi,
kakšen je rok,
katere omejitve je treba upoštevati
in za kaj je zaposleni odgovoren.
Hkrati mu lahko omogoči določeno svobodo pri vprašanju:
Kako bomo cilj dosegli?
Razlika je pomembna.
Mikrovodenje zaposlenemu sporoča:
»Ne zaupam ti, da boš brez mojega stalnega nadzora ravnal pravilno.«
Avtonomno podporno vodenje pa lahko sporoča:
»Cilj in odgovornost sta jasna. Zaupam tvoji strokovnosti in sem na voljo, ko potrebuješ podporo.«
Raziskave podpore avtonomiji na delovnem mestu kažejo, da so zanjo značilna vedenja, kot so upoštevanje perspektive zaposlenega, omogočanje smiselnega izbora in prispevka ter spodbujanje samoiniciativnosti.
Povratna informacija ni samo ocena človeka
Ena pomembnejših nalog vodje je podajanje povratnih informacij.
Toda prav tu se pogosto pojavijo težave.
Povratna informacija se lahko hitro spremeni v ocenjevanje osebnosti:
»Nisi dovolj zavzet.«
»Moraš biti bolj proaktiven.«
»Nisi timski igralec.«
Takšne izjave zaposlenemu povedo malo o tem, kaj naj dejansko naredi drugače.
Kakovostnejša povratna informacija se osredotoči na vedenje, njegov učinek in pričakovano spremembo.
Namesto:
»Nisi dovolj odgovoren.«
lahko vodja pove:
»Dogovorjeni rok je bil v zadnjih dveh primerih presežen, ne da bi me predhodno opozoril. Pri prihodnjih nalogah pričakujem, da me o tveganju za zamudo obvestiš dovolj zgodaj, da lahko skupaj poiščeva rešitev.«
Razlika ni samo komunikacijska.
Je psihološka.
Prva izjava lahko deluje kot sodba o človeku.
Druga govori o konkretnem vedenju, njegovih posledicah in pričakovanjih.
S tem zaposlenemu omogoči nekaj pomembnega: ve, kaj lahko spremeni.
Psihološka varnost se pokaže takrat, ko vodja sliši nekaj neprijetnega
V prejšnjem članku smo govorili o psihološki varnosti na delovnem mestu.
Vodenje je z njo tesno povezano.
Vodja lahko zaposlenim večkrat pove:
»Pri meni lahko vedno poveste svoje mnenje.«
Toda resnična psihološka varnost se ne preverja, ko zaposleni pove nekaj prijetnega.
Preverja se, ko reče:
»Mislim, da je bila ta odločitev napačna.«
»Tega roka ne bomo dosegli.«
»Naredil sem napako.«
»Ne razumem, kaj pričakujete od mene.«
»Mislim, da imamo problem.«
Takrat zaposleni opazuje reakcijo vodje.
Ali ga posluša?
Ali postane obramben?
Ali začne iskati krivca?
Ali zaposlenega prekine?
Ali ga zaradi njegovega mnenja kasneje obravnava drugače?
Vsaka takšna interakcija ustvarja informacije o tem, kakšno vedenje je v ekipi varno.
Zato se psihološka varnost ne gradi predvsem z deklaracijami.
Gradi se z reakcijami.
Vodja mora prenesti, da ni najpametnejši človek v prostoru
Za strokovnjaka, ki je bil dolgo nagrajen zaradi svojega znanja, je to lahko eden težjih prehodov.
Kot vodja mora začeti graditi ekipo ljudi, ki na nekaterih področjih vedo več od njega.
To ni izguba avtoritete.
To je lahko znak kakovostnega vodenja.
Če mora vodja vedno dokazovati, da ima najboljšo idejo, se lahko v ekipi hitro razvije zanimiva prilagoditev: zaposleni se naučijo iskati odgovor, ki ga želi slišati vodja.
Sestanki so mirnejši.
Nestrinjanja je manj.
Odločitve so hitrejše.
Toda navidezna harmonija ima lahko visoko ceno.
Organizacija začne uporabljati manj znanja, kot ga dejansko ima.
Zato je lahko ena od pomembnejših sposobnosti vodje preprosto reči:
»Ne vem. Kaj menite vi?«
Tak stavek ne zmanjšuje njegovega položaja, če ga spremljata kompetentnost in odgovornost.
Lahko pa odpre prostor za znanje drugih.
Enak pristop do vseh ni nujno pravičen pristop
Kakovostno vodenje zaposlenih zahteva tudi razumevanje, da različni ljudje pri delu ne potrebujejo vedno enake vrste podpore.
Vodje pogosto želijo biti pravični, zato vse zaposlene obravnavajo enako.
Toda ljudje niso enaki.
Novi zaposleni lahko potrebuje več strukture in pogostejšo povratno informacijo.
Izkušen strokovnjak lahko isto količino nadzora doživi kot nezaupanje.
Nekdo želi zelo jasno opredeljene naloge.
Drugi potrebuje več prostora za samostojno iskanje rešitev.
Nekdo želi povratno informacijo hitro in neposredno.
Drugi potrebuje nekoliko več časa za razmislek.
To ne pomeni, da mora vodja prilagajati standarde glede na trenutno razpoloženje vsakega zaposlenega.
Standardi so lahko skupni.
Način podpore pri doseganju teh standardov pa je lahko različen.
V tem se pokaže psihološka zahtevnost vodenja.
Vodja ne vodi abstraktne kategorije »zaposleni«.
Vodi posamezne ljudi.
Vodja ima večji vpliv na kulturo, kot kaže njegov naziv
Vodenje zaposlenih pomembno vpliva tudi na način, kako ljudje doživljajo organizacijsko kulturo v vsakdanjem delovnem okolju.
Organizacijska kultura se pogosto opisuje z vrednotami podjetja.
Toda za zaposlenega je neposredni vodja pogosto eden najbolj konkretnih predstavnikov organizacije.
Če podjetje govori o zaupanju, vodja pa preverja vsako najmanjšo odločitev, zaposleni izkusi nadzor.
Če podjetje govori o inovativnosti, vodja pa kaznuje neuspele poskuse, zaposleni izkusi previdnost.
Če podjetje govori o odprti komunikaciji, vodja pa se na kritiko odziva obrambno, zaposleni izkusi molk.
Zato kultura ni samo tisto, kar organizacija napiše.
Je tudi tisto, kar vodje vsak dan dopuščajo, nagrajujejo, ignorirajo in preprečujejo.
Prav zaradi tega je razvoj vodij pomembnejši, kot se včasih zdi.
Ne razvijamo samo posameznika.
Posredno vplivamo na delovno izkušnjo vseh ljudi, ki jih ta posameznik vodi.
Vodja ne sme prevzeti vse odgovornosti zaposlenih
Pri sodobnem govorjenju o dobrem vodenju lahko naredimo tudi nasprotno napako.
Vso odgovornost za motivacijo, razvoj, počutje in uspešnost zaposlenih prenesemo na vodjo.
Tudi to ni realno.
Zaposleni ostaja odgovoren za svoje vedenje, kakovost dela, strokovni razvoj, sodelovanje in izpolnjevanje dogovorov.
Vodja lahko ustvarja kakovostne pogoje.
Ne more pa namesto zaposlenega razviti kompetence, prevzeti njegove odgovornosti ali ustvariti njegove osebne motivacije.
Zato kakovostno vodenje ni servisiranje vseh potreb zaposlenih.
Gre za jasen odnos med podporo in odgovornostjo.
Vodja lahko vpraša:
»Kaj potrebuješ, da lahko to kakovostno izvedeš?«
Toda temu mora slediti tudi:
»Kaj boš naredil ti?«
Ko obstajata obe vprašanji, razvoj zaposlenega ne pomeni njegove odvisnosti od vodje.
Pomeni postopno povečevanje njegove sposobnosti samostojnega delovanja.
Dober vodja sčasoma postaja manj potreben za vsakodnevne odločitve
Eden pomembnih ciljev kakovostnega vodenja zaposlenih je postopno razvijanje njihove samostojnosti in sposobnosti odločanja.
To je morda eden od paradoksov dobrega vodenja.
Slab vodja je lahko nepogrešljiv.
Vsi ga potrebujejo.
Vsaka odločitev gre skozi njega.
Vsak problem mora rešiti.
Brez njega se stvari ustavijo.
Na prvi pogled se lahko zdi izjemno pomemben.
Toda organizacijsko gledano je ustvaril odvisnost.
Dober vodja želi nekaj drugega.
Želi, da ljudje razvijajo znanje, presojo in odgovornost, zaradi katerih ga ne potrebujejo pri vsaki manjši odločitvi.
To mu omogoči, da se tudi sam začne ukvarjati z nalogami, ki dejansko zahtevajo njegovo raven odgovornosti.
Zato uspeha vodje ne bi smeli meriti samo po tem, koliko problemov zna rešiti.
Vprašati bi se morali tudi:
Koliko ljudi okoli sebe je usposobil, da jih lahko rešujejo sami?
Vodenje zaposlenih se začne tam, kjer strokovno znanje ni več dovolj
Strokovno znanje ostaja pomembno.
Vodja mora razumeti delo, poslovni kontekst, cilje in odgovornost, ki jo prevzema.
Toda ko začne voditi ljudi, v enačbo vstopijo motivacija, odnosi, zaznavanje pravičnosti, avtonomija, komunikacija, zaupanje, osebnostne razlike in psihološka varnost.
Zato vodenje ni samo višja stopnja strokovne kariere.
Je drugačna vrsta dela.
Organizacije, ki tega ne prepoznajo, lahko odličnega strokovnjaka postavijo na položaj, za katerega ga nikoli niso sistematično pripravile. Nato pa so presenečene, ko človek še naprej počne predvsem tisto, zaradi česar je bil prvotno uspešen: rešuje strokovne probleme.
Toda naloga vodje je širša.
Ne gre več samo za to, kako dobro dela sam.
Gre tudi za to, kaj se zaradi njegovega načina vodenja dogaja z ljudmi okoli njega.
In morda je prav to eno najboljših meril kakovosti vodenja.
Ne koliko moči ima vodja.
Ne koliko odločitev sprejme.
Ne koliko odgovorov pozna.
Temveč:
Ali ljudje pod njegovim vodstvom sčasoma postajajo sposobnejši, samostojnejši in pripravljenejši prevzemati odgovornost?
Če je odgovor pritrdilen, vodja ne dosega samo rezultatov.
Razvija ljudi, ki jih bodo sposobni ustvarjati tudi v prihodnosti.
Nadaljujte z raziskovanjem organizacijske psihologije
Vodenje je tesno povezano z motivacijo, psihološko varnostjo, organizacijsko kulturo in razvojem zaposlenih.
Preberite tudi članka Motivacija zaposlenih: kaj ljudi pri delu v resnici motivira? in Psihološka varnost na delovnem mestu: zakaj morajo zaposleni upati spregovoriti?
Ko znanje postane praksa.
Psihološka spoznanja lahko ustvarijo vrednost tudi v vašem podjetju. Odkrijte delavnice in izobraževanja za razvoj zaposlenih, vodij in ekip, ki povezujejo strokovno znanje z izzivi vsakdanjega dela.
O avtorju
Danijel Horvat, magister psihologije
Psiholog, raziskovalec in avtor. Na Psihoviziji povezuje psihološko znanje, raziskovalni pristop in praktične izkušnje ter si prizadeva psihološka spoznanja približati posameznikom in organizacijam na strokoven, razumljiv in uporaben način.
»Strokovno znanje lahko človeka pripelje na vodstveni položaj. Sposobnost razumeti ljudi pa odloča, kako bo ta položaj uporabljal.«
– Danijel Horvat
Viri in literatura
Deci, E. L., Olafsen, A. H., & Ryan, R. M. (2017). Self-determination theory in work organizations: The state of a science. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 4, 19–43. DOI: 10.1146/annurev-orgpsych-032516-113108.
Edmondson, A. C., & Bransby, D. P. (2023). Psychological safety comes of age: Observed themes in an established literature. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 10, 55–78. DOI: 10.1146/annurev-orgpsych-120920-055217.
Gagné, M., & Deci, E. L. (2005). Self-determination theory and work motivation. Journal of Organizational Behavior, 26(4), 331–362. DOI: 10.1002/job.322.
Slemp, G. R., Kern, M. L., Patrick, K. J., & Ryan, R. M. (2018). Leader autonomy support in the workplace: A meta-analytic review. Motivation and Emotion, 42, 706–724. DOI: 10.1007/s11031-018-9698-y.