Zavzetost zaposlenih se ne pokaže samo v tem, ali ljudje opravijo svoje delo. Pokaže se v energiji, pobudi, pripravljenosti prevzeti odgovornost, pomagati sodelavcu, opozoriti na problem in prispevati tudi takrat, ko jim nihče natančno ne pove, kaj morajo narediti.
Nekateri zaposleni naredijo veliko več, kot od njih zahteva opis delovnega mesta.
Drugi naredijo natanko toliko, kot morajo.
Ne manj.
Pa tudi nič več.
Zakaj?
Ali se to dogaja tudi pri vas?
Zaposleni pride pravočasno.
Opravi svoje naloge.
Upošteva navodila.
Ne povzroča težav.
Ko ga nekaj vprašate, odgovori.
Ko mu določite nalogo, jo opravi.
Toda pobude skoraj ni.
Če opazi problem, ga morda ne omeni.
Če sodelavec potrebuje pomoč, najprej preveri, ali je to njegova odgovornost.
Če obstaja možnost izboljšave, počaka, da jo predlaga nekdo drug.
Ko je delovni čas končan, je končana tudi njegova psihološka povezanost z delom.
Vodja lahko takšno vedenje hitro razume kot pomanjkanje motivacije.
Toda mogoče je postaviti natančnejše vprašanje.
Zakaj bi ta človek prispeval več, kot se od njega zahteva?
Zavzetost zaposlenih pomeni več kot zadovoljstvo pri delu
Zadovoljen zaposleni ni nujno zavzet zaposleni.
Človek je lahko zadovoljen s plačo.
Ustreza mu delovni čas.
Dobro se razume s sodelavci.
Delovno mesto mu zagotavlja stabilnost.
Nima posebnega razloga, da bi organizacijo zapustil.
Vseeno pa v delo ne vlaga veliko dodatne energije.
Zadovoljstvo nam lahko pove nekaj o tem, kako človek doživlja svojo zaposlitev.
Zavzetost pa odpira dodatna vprašanja.
Koliko energije vlaga v delo?
Kako močno se mu zdi delo vredno njegovega truda?
Ali želi prispevati?
Ali pokaže pobudo?
Ali ga rezultat njegovega dela zanima tudi takrat, ko ga nihče ne nadzira?
Korektno opravljeno delo še ni nujno zavzetost
Pomembno je, da zaposlenih, ki opravijo samo zahtevano, ne označimo avtomatično kot lene.
Človek lahko povsem racionalno prilagodi količino vložene energije okolju, v katerem dela.
Če dodatni trud ni opažen, lahko začne vlagati manj.
Če pobuda nima učinka, jo lahko preneha kazati.
Če prevzemanje dodatne odgovornosti pomeni predvsem dodatno delo, se lahko nauči odgovornost omejevati.
Če najbolj zavzeti zaposleni vedno dobijo še več nalog, lahko organizacija nehote ustvari zelo jasno lekcijo.
Če narediš več, boš dobil več dela.
Takšno okolje težko pričakuje neomejeno količino dodatnega prispevka.
Kaj pomeni narediti nekaj več?
Ne govorimo nujno o daljšem delovnem času.
Zavzetost ni tekmovanje v tem, kdo bo zadnji zapustil pisarno.
Dodatni prispevek se lahko pokaže drugače.
Zaposleni opazi problem in nanj opozori.
Predlaga izboljšavo.
Pomaga sodelavcu.
Preveri, ali je rezultat res kakovosten.
Prevzame pobudo, preden mu nekdo izrecno naroči, kaj naj naredi.
Razmišlja o posledicah svojega dela za druge.
Išče rešitev namesto razloga, zakaj nekaj ni mogoče.
To so vedenja, ki jih je težko v celoti zapisati v opis delovnega mesta.
Organizacija kupi čas. Zavzetosti ne more preprosto kupiti.
Pogodba o zaposlitvi lahko določi delovni čas, naloge, odgovornosti in plačilo.
Veliko težje pa je s pogodbo določiti resnično zanimanje za rezultat.
Ne moremo preprosto zahtevati ustvarjalnosti.
Ne moremo ukazati pristne pobude.
Ne moremo z navodilom ustvariti psihološke povezanosti z delom.
Lahko pa ustvarjamo okolje, v katerem je takšno vedenje smiselno.
To je ena ključnih razlik med upravljanjem nalog in ustvarjanjem pogojev za zavzetost.
Zakaj bi človek vložil dodatno energijo?
To vprašanje se lahko zdi neprijetno.
Toda za organizacijo je zelo uporabno.
Zakaj bi zaposleni naredil nekaj, česar mu ni treba?
Ker mu je rezultat pomemben?
Ker čuti odgovornost?
Ker zaupa svoji ekipi?
Ker vidi smisel svojega dela?
Ker ve, da bo njegov prispevek opažen?
Ker ima dovolj samostojnosti?
Ker želi razvijati svoje sposobnosti?
Ker se identificira s ciljem organizacije?
Različni ljudje imajo različne razloge.
Prav zato zavzetosti ne moremo ustvariti z enim univerzalnim ukrepom.
Ko dodatni trud postane neviden
Predstavljajmo si dve zaposleni osebi.
Prva redno opozarja na probleme, pomaga sodelavcem in išče izboljšave.
Druga korektno opravlja zahtevano delo.
Po letu dni sta obravnavani skoraj enako.
Kaj se lahko nauči prva oseba?
Morda nič.
Morda pa začne ugotavljati, da dodatni trud nima posebnega pomena.
Priznanje ne pomeni, da moramo vsako dodatno dejanje finančno nagraditi.
Pomeni pa, da organizacija zazna vedenje, ki ga želi ohranjati.
Najbolj zavzetemu človeku ne dajte vedno samo še več dela
V organizacijah se lahko pojavi zanimiv paradoks.
Kdo dobi zahtevno dodatno nalogo?
Tisti, za katerega vemo, da jo bo opravil.
Kdo prevzame problem, ki ga nihče drug ne želi?
Pogosto najbolj zanesljiv zaposleni.
Kdo rešuje nujne situacije?
Ponovno isti ljudje.
Njihova zavzetost lahko postane razlog, da so vedno dodatno obremenjeni.
Če se to ponavlja brez ustreznega priznanja, razvoja ali prerazporeditve odgovornosti, lahko organizacija začne izčrpavati prav ljudi, katerih vedenje najbolj potrebuje.
Zavzetost ni isto kot preobremenjenost
Človek, ki dela veliko, ni nujno zavzet.
Morda je samo preobremenjen.
Morda se boji posledic, če naloge ne dokonča.
Morda težko postavlja meje.
Morda je organizacija odvisna od njegove pripravljenosti reševati težave.
Zato število opravljenih ur ni kakovosten samostojen pokazatelj zavzetosti.
Zavzetost je smiselneje iskati v odnosu človeka do dela, energiji, predanosti, pobudi in načinu njegovega vključevanja.
Zavzet človek potrebuje možnost vplivanja
Težko pričakujemo veliko pobude v okolju, kjer človek nima skoraj nobenega prostora za odločanje.
Če mora vsako idejo najprej odobriti več ljudi, se hitrost pobude zmanjša.
Če vodja popravi vsako odločitev, se zaposleni lahko nauči čakati.
Če je odgovoren za rezultat, vendar nima pristojnosti, se lahko pojavi frustracija.
Avtonomija ne pomeni odsotnosti pravil.
Pomeni smiseln prostor, v katerem lahko človek uporabi svojo presojo.
Glas zaposlenega je pomemben
Ali lahko zaposleni pove, kaj misli?
Ali lahko opozori na problem?
Ali se njegove ideje obravnavajo?
Ali lahko vpliva na odločitve, ki neposredno zadevajo njegovo delo?
Če organizacija ljudi redno sprašuje za mnenje, vendar se nikoli nič ne zgodi, lahko takšno vključevanje sčasoma izgubi kredibilnost.
Glas ni samo možnost govoriti.
Pomembna je tudi izkušnja, da je bilo povedano slišano in smiselno obravnavano.
Vodja ima pomembno vlogo, vendar zavzetost ni samo njegova odgovornost
Vodja močno vpliva na vsakodnevno izkušnjo zaposlenega.
Določa pričakovanja.
Daje povratne informacije.
Razporeja delo.
Odziva se na pobude.
Omogoča ali omejuje samostojnost.
Toda zavzetost oblikujejo tudi širši organizacijski dejavniki.
Sistemi nagrajevanja.
Možnosti razvoja.
Organizacijska kultura.
Način sprejemanja odločitev.
Kakovost dela.
Odnosi.
Obremenitve.
Zato ni smiselno celotne odgovornosti za zavzetost prenesti samo na neposrednega vodjo.
Ko organizacija sama ustvarja minimalizem
Včasih organizacija govori:
»Želimo ljudi, ki bodo naredili nekaj več.«
Hkrati pa ima okolje, kjer pobude obstanejo, dodatni trud ni opažen, napake se kaznujejo in samostojne odločitve niso zaželene.
Takrat se lahko pojavi vedenjska prilagoditev.
Ljudje začnejo delati točno tisto, kar sistem od njih zahteva.
Nič manj.
In nič več.
Preden takšno vedenje razložimo z značajem zaposlenih, je smiselno preveriti tudi okolje.
Če želite podrobneje raziskati prav organizacijske dejavnike, ki lahko zmanjšujejo pobudo, je temu namenjena delavnica Ne potrebujete bolj motiviranih ljudi. Poglejte, kaj jim jemlje motivacijo.
Kaj raziskave povedo o zavzetosti zaposlenih?
CIPD pri obravnavi zavzetosti zaposlenih zavzetost predstavlja kot večdimenzionalen pojav ter opozarja na pomen kakovosti dela, avtonomije, podpore vodij, odnosov, razvoja, organizacijskega okolja in možnosti zaposlenih, da izrazijo svoje mnenje.
Pomembno je tudi razlikovanje med zadovoljstvom in zavzetostjo.
Človek lahko svojo zaposlitev ocenjuje pozitivno, ne da bi bil pri delu izrazito energičen, predan in pripravljen vlagati dodaten napor.
Zavzetosti ne ustvarimo s sloganom
Organizacija lahko na steno napiše svoje vrednote.
Lahko organizira dogodek za zaposlene.
Lahko uvede program zavzetosti.
Toda zaposleni svojo izkušnjo organizacije oblikujejo predvsem skozi vsakodnevno delo.
Kako jih vodimo?
Kako sprejemamo odločitve?
Kako se odzovemo na njihovo pobudo?
Kako obravnavamo napake?
Kako razdeljujemo delo?
Kako priznavamo prispevek?
Koliko prostora imajo za samostojnost?
Zavzetost je zato veliko bolj povezana z vsakodnevno izkušnjo dela kot z občasnimi motivacijskimi dogodki.
Kaj bomo na delavnici dejansko delali?
Udeleženci bodo razlikovali med zadovoljstvom, motivacijo, delovno uspešnostjo in zavzetostjo.
Raziskovali bomo, zakaj nekateri zaposleni prostovoljno vlagajo dodatno energijo, drugi pa ostanejo predvsem pri formalnih pričakovanjih.
Analizirali bomo konkretne organizacijske situacije.
Kaj se zgodi z dodatnim trudom?
Kako se odzivamo na pobudo?
Ali imajo zaposleni možnost vplivanja?
Kako obravnavamo najbolj zavzete ljudi?
Ali organizacija dodatni prispevek podpira ali ga nehote kaznuje?
Udeleženci bodo iskali konkretna vedenja in pogoje, ki lahko prispevajo k zavzetosti.
Konkretne situacije, ki jih bomo obravnavali
Zakaj nekateri zaposleni naredijo samo tisto, kar morajo?
Ali je zadovoljen zaposleni tudi zavzet?
Zakaj ljudje prenehajo vlagati dodatni trud?
Kaj se zgodi, ko najbolj zavzeti vedno dobijo še več dela?
Kako samostojnost vpliva na zavzetost?
Zakaj je pomembno, da imajo zaposleni glas?
Kako priznati prispevek brez stalnega finančnega nagrajevanja?
Kakšno vlogo ima vodja?
Kdaj organizacijski sistem sam spodbuja minimalni prispevek?
Kako ustvariti pogoje, v katerih se dodatni prispevek človeku zdi smiseln?
Od minimalnega prispevka do prostovoljne pobude
Na delavnici bomo pogledali štiri praktična vprašanja.
Ali človek ve, kaj je pomembno?
Jasna pričakovanja omogočajo usmerjanje energije.
Ali lahko vpliva?
Samostojnost ustvarja prostor za pobudo in uporabo lastne presoje.
Ali ima njegov prispevek učinek?
Če pobuda vedno izgine brez odziva, je težko pričakovati, da bo ostala enako močna.
Ali organizacija opazi vedenje, ki ga želi ohranjati?
Kar organizacija sistematično ignorira, težko pričakuje v neomejenih količinah.
Kaj bodo udeleženci znali po delavnici?
Razlikovali bodo med zadovoljstvom in zavzetostjo.
Razumeli bodo, zakaj korektno opravljanje dela še ne pomeni visoke zavzetosti.
Prepoznali bodo vedenjske znake zmanjšane zavzetosti.
Razumeli bodo pomen avtonomije, podpore in možnosti vplivanja.
Lažje bodo prepoznali organizacijske dejavnike, ki spodbujajo minimalni prispevek.
Razumeli bodo tveganje preobremenjevanja najbolj zavzetih zaposlenih.
Znali bodo iskati konkretne pogoje, v katerih je dodatni prispevek smiseln.
Kaj lahko pridobi organizacija?
Jasnejše razumevanje zavzetosti zaposlenih.
Manj enačenja zadovoljstva z zavzetostjo.
Več pozornosti pobudi in prostovoljnemu prispevku.
Kakovostnejše ravnanje z najbolj zavzetimi zaposlenimi.
Več prostora za samostojnost.
Več posluha za glas zaposlenih.
Več možnosti za zgodnje prepoznavanje upadanja zavzetosti.
Premik od vprašanja, zakaj ljudje ne naredijo več, k vprašanju, kaj bi jim dalo razlog, da želijo prispevati več.
Komu je delavnica namenjena?
Delavnica je namenjena vodjem, ekipam, kadrovskim strokovnjakom ter organizacijam, ki želijo razumeti, zakaj se stopnja pobude in dodatnega prispevka med zaposlenimi razlikuje.
Posebej primerna je za okolja, kjer zaposleni korektno opravljajo naloge, vendar je malo pobude, predlogov, prostovoljnega sodelovanja ali pripravljenosti prevzeti dodatno odgovornost.
Način izvedbe
Vsebino prilagodimo stopnji zavzetosti, načinu vodenja in konkretnim situacijam v organizaciji.
Predavanje
Trajanje približno 60 do 90 minut.
Primerno za razumevanje psihologije zavzetosti ter razlik med zadovoljstvom, motivacijo in zavzetostjo.
Praktična delavnica
Trajanje približno 3 do 4 ure.
Udeleženci analizirajo konkretne situacije ter prepoznavajo dejavnike, ki spodbujajo ali zmanjšujejo pobudo in dodatni prispevek.
Celodnevna delavnica
Trajanje približno 6 do 7 ur.
Omogoča poglobljeno delo na zavzetosti, samostojnosti, vedenju vodij, glasu zaposlenih ter konkretnih organizacijskih primerih.
Razvojni program
Temo lahko vključimo v širši program razvoja vodij, motivacije, zavzetosti in organizacijske kulture.
Investicija
Predavanje, 60 do 90 minut: od 490 € + DDV.
Praktična delavnica, 3 do 4 ure: od 790 € + DDV.
Celodnevna delavnica, 6 do 7 ur: od 1.190 € + DDV.
Razvojni program: po ponudbi.
Končna investicija je odvisna od obsega, števila udeležencev, stopnje prilagoditve vsebine ter dogovorjenega načina izvedbe.
Zakaj Danijel Horvat?
Pri delu povezujem psihološko znanje z več kot dvajsetimi leti neposrednih izkušenj iz poslovnega okolja.
Zato zavzetosti ne razumem kot zahteve, da morajo ljudje ves čas delati več.
Zanima me nekaj drugega.
Zakaj se človek odloči prispevati?
Zakaj opozori na problem, čeprav mu tega ni treba?
Zakaj pomaga sodelavcu?
Zakaj predlaga izboljšavo?
In zakaj se lahko ista oseba čez čas odloči, da bo naredila samo še tisto, kar se od nje zahteva?
Odgovori na ta vprašanja pogosto povedo veliko tudi o organizaciji.
»Zavzetosti ne vidimo v tem, kar človek mora narediti. Vidimo jo v tem, kaj je pripravljen prispevati tudi takrat, ko mu tega nihče ne ukaže.«
Danijel Horvat, psiholog
Pogovorimo se o vašem izzivu
Če vaši zaposleni korektno opravljajo delo, vendar pogrešate pobudo, energijo ali pripravljenost prispevati nekaj več, lahko najprej pogledamo, kaj se pri vas dejansko dogaja.
Ne iščemo načina, kako ljudi prisiliti k zavzetosti.
Iščemo pogoje, zaradi katerih se jim prispevati splača.