Napredovanje spremeni funkcijo. Ne spremeni pa odnosov čez noč.
Prehod iz sodelavca v vodjo je ena zahtevnejših sprememb v poklicni vlogi. Še včeraj ste sedeli za isto mizo, skupaj reševali probleme, komentirali odločitve vodstva in se pogovarjali ob kavi.
Danes ste njihov vodja.
Od vas se nenadoma pričakuje, da boste postavljali prioritete, razdeljevali odgovornosti, spremljali rezultate, sprejemali odločitve in povedali tudi nekaj, česar nekdanji sodelavec morda ne želi slišati.
Formalna sprememba se lahko zgodi z enim podpisom.
Psihološki prehod iz sodelavca v vodjo je precej zahtevnejši.
Spremenijo se pričakovanja organizacije. Spremenijo se pričakovanja ekipe. Spremeni se način, kako drugi razumejo vaše besede in dejanja. Predvsem pa se mora spremeniti vaše razumevanje lastne vloge.
Novi vodja se zato pogosto znajde med dvema skrajnostma.
Na eni strani želi ostati predvsem »eden od nas«. Noče izgubiti odnosov, ki jih je imel s sodelavci, zato se začne izogibati neprijetnim odločitvam, zahtevam in pogovorom.
Na drugi strani lahko začuti potrebo, da mora dokazati, da je zdaj vodja. Pojavijo se pretiran nadzor, več distance, nepotrebna odločnost ali poseganje v delo drugih.
Toda vodenje ni niti nadaljevanje starega odnosa z novim nazivom niti dokazovanje novega položaja.
Gre za novo vlogo, ki zahteva drugačen način razmišljanja in ravnanja.
Kaj zahteva prehod iz sodelavca v vodjo?
Napredovanje znotraj ekipe ima posebno psihološko dinamiko.
Ljudje, ki jih danes vodite, vas že poznajo.
Poznajo vaše prednosti. Poznajo vaše navade. Morda poznajo tudi vaše dvome, napake in mnenja o organizaciji. Z nekaterimi ste si bili bližje kot z drugimi.
Zdaj pa morate iste ljudi obravnavati kot vodja.
To lahko odpre precej neprijetnih vprašanj.
Ali lahko od nekdanjega sodelavca zahtevam več?
Kaj storim, če ne opravi dogovorjenega?
Kako mu povem, da njegovo delo ni dovolj dobro?
Ali bodo drugi mislili, da favoriziram ljudi, s katerimi sem bil prej bližje?
Kaj se zgodi z našim odnosom, če moram sprejeti odločitev, ki mu ne bo všeč?
In morda najtežje vprašanje:
Ali me bodo sploh sprejeli kot vodjo?
Zato prehod v vodstveno vlogo ni samo vprašanje novih nalog.
Je tudi vprašanje identitete, odnosov, odgovornosti in avtoritete.
Se to dogaja tudi pri vas?
Morda ste opazili, da novi vodja:
- težko delegira naloge nekdanjim sodelavcem,
- se izogiba zahtevnim pogovorom,
- želi ohraniti enak odnos z vsemi kot pred napredovanjem,
- težko postavi mejo med prijateljskim odnosom in vodstveno odgovornostjo,
- pogosto naredi stvari sam, ker je tako hitreje,
- preverja delo zaposlenih pogosteje, kot je potrebno,
- ima občutek, da mora poznati odgovor na vsako vprašanje,
- težko poda kritično povratno informacijo,
- se boji, da bo z zahtevnostjo izgubil naklonjenost ekipe,
- ali pa svojo novo avtoriteto poskuša dokazovati z nadzorom in distanco.
Takšna vedenja niso nujno znak, da človek ni primeren za vodenje.
Pogosto pomenijo, da je nekdo dobil novo odgovornost, ne da bi imel dovolj prostora za razumevanje psihološke spremembe, ki jo nova vloga zahteva.
Najpogostejše pasti novega vodje
Še vedno želim biti eden od ekipe
Dobri odnosi so pomembni.
Toda vodja ne more vsake odločitve presojati predvsem skozi vprašanje:
»Ali bodo zaradi tega še vedno zadovoljni z menoj?«
Vodenje včasih pomeni sprejeti odločitev, s katero se nekdo ne bo strinjal. Postaviti pričakovanje. Zahtevati odgovornost. Odpreti neprijeten pogovor.
Če je ohranjanje priljubljenosti pomembnejše od odgovornosti, začne vodja svojo vlogo prilagajati odnosom namesto potrebam ekipe in organizacije.
Cilj zato ni postati hladen ali nedostopen.
Cilj je razumeti, da lahko ohranimo človeški odnos, ne da bi se odpovedali vodstveni odgovornosti.
Zdaj moram dokazati, da sem vodja
Druga skrajnost je potreba po dokazovanju avtoritete.
Novi vodja začne pogosteje nadzorovati delo, posegati v podrobnosti, sprejemati več odločitev sam ali ustvarjati več distance.
V ozadju je lahko negotovost:
»Če ne bom dovolj odločen, me ne bodo jemali resno.«
Toda formalni položaj in dejanska avtoriteta nista ista stvar.
Naziv lahko organizacija podeli v enem dnevu.
Zaupanje, kredibilnost in vpliv pa se gradijo skozi vedenje.
Avtoriteta zato ne nastane samo iz položaja, ampak tudi iz jasnosti, doslednosti, strokovnosti, pravičnosti in načina, kako vodja ravna z ljudmi.
Najhitreje bo, če naredim sam
Veliko novih vodij je bilo pred napredovanjem zelo dobrih strokovnjakov.
Prav zato so pogosto napredovali.
Ko član ekipe nalogo opravlja počasneje ali drugače, se hitro pojavi misel:
»Če naredim sam, bo hitreje.«
Kratkoročno je to lahko celo res.
Dolgoročno pa vodja s tem ustvarja problem.
Če stalno prevzema delo drugih, ekipa ne razvija samostojnosti, vodja postaja preobremenjen, pomembnejše vodstvene naloge pa ostajajo ob strani.
Prehod v vodenje zato zahteva eno zahtevnejših sprememb:
od vprašanja »Kako bom to naredil?«
k vprašanju:
»Kako bom ustvaril pogoje, da bo to lahko kakovostno naredil nekdo drug?«
Težko kritiziram človeka, ki je bil včeraj moj sodelavec
Povratna informacija je preprosta, dokler je pozitivna.
Težje postane, ko mora vodja povedati, da nekaj ni bilo opravljeno dovolj dobro, da se določeno vedenje ponavlja ali da pričakovanja niso izpolnjena.
Pri nekdanjih sodelavcih se temu pridruži še osebna zgodovina.
Vodja zato lahko pogovor odlaša, sporočilo omili do te mere, da izgubi pomen, ali upa, da se bo problem rešil sam.
Običajno se ne.
Neizrečena pričakovanja ne postanejo jasnejša samo zato, ker čakamo.
Ena pomembnejših nalog novega vodje je zato razviti sposobnost, da je lahko hkrati jasen in spoštljiv.
Če sem vodja, moram poznati vse odgovore
Novi vodja lahko svojo vrednost poveže s prepričanjem, da mora biti najbolj kompetentna oseba v prostoru.
Zato težko reče:
»Ne vem.«
Težko vpraša za mnenje.
Težko prizna napako.
In težko prepusti odločitev nekomu, ki o določeni temi ve več.
Toda naloga vodje ni, da je vedno najpametnejši človek v prostoru.
Njegova naloga je ustvarjati pogoje, v katerih lahko znanje, sposobnosti in odgovornost različnih ljudi prispevajo k skupnemu rezultatu.
Vodenje se začne tam, kjer se konča strokovna odličnost
Strokovno znanje je lahko pomemben razlog, da nekdo dobi priložnost za vodenje.
Ni pa zagotovilo, da bo znal voditi ljudi.
Pri strokovnem delu je velik del uspeha odvisen od tega, kaj naredim sam.
Pri vodenju postaja vse pomembnejše, kaj omogočim drugim.
To pomeni drugačno uporabo časa, drugačna vprašanja in drugačno razumevanje odgovornosti.
Vodja ne ustvarja rezultata samo s svojim delom.
Rezultat ustvarja tudi skozi ljudi, ki jih vodi.
Prav zato napredovanje najboljšega strokovnjaka brez priprave na vodstveno vlogo včasih povzroči paradoks:
organizacija izgubi odličnega strokovnjaka in dobi vodjo, ki se mora vodenja šele naučiti.
To ni argument proti napredovanju dobrih strokovnjakov.
Je argument za to, da vodenje razumemo kot novo kompetenco, ne kot avtomatično posledico strokovne uspešnosti.
Več o vlogi neposrednih vodij in razvoju kompetenc za vodenje ljudi lahko preberete tudi v strokovnih priporočilih CIPD.
Kaj bomo na delavnici raziskali?
Prehod iz strokovnjaka v vodjo
Kaj se dejansko spremeni, ko prevzamemo odgovornost za druge ljudi?
Udeleženci razmišljajo o razlikah med strokovno in vodstveno vlogo ter o pričakovanjih, ki jih pogosto prinesemo iz prejšnjega položaja.
Avtoriteta brez nepotrebne distance
Kako graditi kredibilnost, ne da bi morali ves čas dokazovati svoj položaj?
Raziskujemo razliko med formalno avtoriteto, osebnim vplivom, zaupanjem in nadzorom.
Od sodelavca do vodje nekdanjih sodelavcev
Kako se spreminjajo odnosi, ko vodimo ljudi, s katerimi smo bili prej na isti hierarhični ravni?
Posebno pozornost namenimo mejam, pravičnosti, pričakovanjem in situacijam, v katerih pretekli odnosi vplivajo na današnje vodstvene odločitve.
Delegiranje brez občutka izgube nadzora
Kaj pomeni dobro delegirati?
Ne gre samo za razdeljevanje nalog. Gre za jasnost pričakovanj, odgovornosti, pristojnosti in dogovorov o spremljanju izvedbe.
Povratna informacija, ki nekaj spremeni
Kako povedati, kaj opažamo, ne da bi napadli človeka?
Kako ločiti vedenje od interpretacije?
Kako povedati, kaj pričakujemo?
In kako voditi pogovor, ko se sogovornik z nami ne strinja?
Kdaj pomagamo in kdaj prevzemamo odgovornost drugih?
Vodje pogosto želijo pomagati.
Toda pomoč lahko v določenem trenutku začne zmanjševati samostojnost zaposlenega.
Raziskujemo razliko med podporo, usmerjanjem, coaching pristopom, reševanjem problema namesto drugega in nepotrebnim nadzorom.
Vodja ne potrebuje vseh odgovorov
Kako uporabljati vprašanja, poslušanje in znanje ekipe?
Vodstvena zrelost se ne kaže samo v sposobnosti dajanja odgovorov, ampak tudi v sposobnosti ustvarjanja prostora, v katerem lahko do kakovostnih odgovorov pridejo drugi.
Kako delavnica poteka?
To ni predavanje o seznamu lastnosti »dobrega vodje«.
Delavnica izhaja iz konkretnih situacij, s katerimi se novi vodje srečujejo pri vsakodnevnem delu.
Udeleženci analizirajo primere, prepoznavajo svoje avtomatične odzive, razmišljajo o alternativnih načinih ravnanja in preizkušajo komunikacijske pristope, ki jih lahko uporabijo pri svojem delu.
Delavnico lahko prilagodimo tudi dejanskim situacijam iz organizacije.
Na primer:
Kako ravnati z nekdanjim sodelavcem, ki novega vodje ne sprejema?
Kako dati povratno informacijo človeku, s katerim smo bili prej prijatelji?
Kaj storiti, ko zaposleni pričakuje, da bo vodja rešil njegov problem?
Kako delegirati človeku, za katerega vemo, da bi nalogo sami opravili hitreje?
Kako postaviti mejo, ne da bi ustvarili nepotrebno distanco?
Prav konkretne situacije omogočajo, da psihološki koncepti ne ostanejo samo zanimive ideje, ampak postanejo uporabni pri delu.
Kaj bodo udeleženci odnesli v prakso?
Po delavnici bodo udeleženci lažje:
- razumeli psihološki prehod iz sodelavca oziroma strokovnjaka v vodjo,
- prepoznali najpogostejše pasti prvih vodstvenih vlog,
- razlikovali med formalnim položajem in dejansko avtoriteto,
- postavljali jasnejša pričakovanja,
- delegirali brez nepotrebnega prevzemanja nalog,
- vodili zahtevnejše pogovore z nekdanjimi sodelavci,
- podajali jasnejšo in uporabnejšo povratno informacijo,
- razlikovali med podporo zaposlenemu in prevzemanjem njegove odgovornosti,
- uporabljali vprašanja namesto avtomatičnega ponujanja rešitev,
- ter svojo vodstveno vlogo gradili bolj zavestno in dosledno.
Cilj ni ustvariti idealnega vodje.
Cilj je, da človek bolje razume kaj njegova nova vloga zahteva, kako njegovo vedenje vpliva na druge in katere vodstvene navade želi razvijati zavestno.
Komu je delavnica namenjena?
Delavnica je namenjena predvsem:
- zaposlenim, ki prvič prevzemajo vodstveno funkcijo,
- vodjem, ki so napredovali znotraj svoje obstoječe ekipe,
- strokovnjakom, ki poleg strokovnega dela prevzemajo odgovornost za ljudi,
- perspektivnim zaposlenim, ki jih organizacija pripravlja na prihodnjo vodstveno vlogo,
- vodjem z nekaj izkušnjami, ki želijo ponovno premisliti svoje vodstvene navade,
- ter organizacijam, ki želijo nove vodje sistematično pripraviti na delo z ljudmi.
Posebej uporabna je tam, kjer organizacija dobrega strokovnjaka postavi v vodstveno vlogo in od njega pričakuje, da bo vodenje preprosto »prišlo samo od sebe«.
Izvedba in investicija
Praktična delavnica
Trajanje: 3–4 ure
Priporočeno število udeležencev: do 15
Lokacija: pri naročniku oziroma po dogovoru
Investicija: od 790 € + DDV
Izvedba vključuje uvodni pogovor z naročnikom, osnovno vsebinsko prilagoditev organizaciji, izvedbo delavnice in osnovna gradiva za udeležence.
Končna ponudba je odvisna od obsega prilagoditve, števila udeležencev, lokacije izvedbe in morebitnih dodatnih vsebin.
Predavanje
Za večje skupine ali kot uvod v temo je možna krajša izvedba.
Trajanje: približno 90 minut
Investicija: od 490 € + DDV
Predavanje odpira ključna vprašanja prehoda v vodstveno vlogo in udeležencem ponudi psihološki okvir za razumevanje najpogostejših vodstvenih dilem.
Razvojni program
Kadar želi organizacija nove vodje spremljati skozi daljše obdobje, lahko posamezno delavnico razširimo v razvojni program.
Program lahko vključuje več srečanj, praktične naloge med srečanji, analizo konkretnih vodstvenih situacij ter vsebine s področij delegiranja, komunikacije, povratne informacije, motivacije in zahtevnih pogovorov.
Investicija: po ponudbi.
Prilagoditev vaši organizaciji
Vodstveni izzivi niso v vseh organizacijah enaki.
Pred izvedbo se zato pogovorimo o vašem okolju.
Kdo pri vas najpogosteje postane vodja?
Ali novi vodje napredujejo znotraj obstoječih ekip?
S katerimi situacijami imajo največ težav?
Je večji izziv delegiranje, avtoriteta, komunikacija, povratna informacija ali prevzemanje odgovornosti?
Kaj organizacija od svojih vodij pričakuje?
Na podlagi tega lahko primere, poudarke in vaje prilagodimo situacijam, ki jih vaši vodje dejansko srečujejo.
Delavnica tako ni pripravljena samo za kategorijo »novi vodje«, ampak za konkretne ljudi v konkretnem organizacijskem okolju.
O izvajalcu
Danijel Horvat, psiholog
Pri delu povezujem psihološko znanje z več kot dvajsetletnimi izkušnjami neposrednega dela z ljudmi in poslovnim okoljem.
Pri vodenju me ne zanima predvsem vprašanje, kakšen naj bi bil »popoln vodja«.
Veliko uporabnejša so vprašanja:
Kaj vodja dejansko naredi v konkretni situaciji?
Kaj njegovo vedenje sporoča zaposlenim?
Kaj se zgodi z odgovornostjo, ko vodja vedno ponudi rešitev?
Kaj se zgodi z odnosom, ko se izogiba neprijetnemu pogovoru?
In kaj se zgodi z ekipo, če človek formalno postane vodja, psihološko pa še vedno deluje predvsem iz svoje prejšnje vloge?
Vodenje je mogoče razvijati, če ga ne obravnavamo samo kot položaj, ampak kot skupek odločitev, vedenj in odnosov, ki jih lahko opazujemo, preverjamo in spreminjamo.
»Naziv vodje lahko dobite čez noč. Zaupanje ljudi, ki jih vodite, boste morali zgraditi.«
– Danijel Horvat, psiholog
Kaj boste naredili drugače, ko boste jutri stopili pred svojo ekipo?
Prehod v vodstveno vlogo se ne zgodi v trenutku, ko se spremeni naziv na vizitki ali v elektronskem podpisu.
Zgodi se skozi majhne vsakodnevne situacije.
Ko prvič delegirate nalogo, ki bi jo najraje opravili sami.
Ko nekdanjemu sodelavcu poveste, da nekaj ni bilo narejeno tako, kot je bilo dogovorjeno.
Ko se odločite, da ne boste takoj ponudili rešitve, ampak boste najprej vprašali.
Ko morate postaviti mejo.
Ko ugotovite, da vaša naloga ni več samo dobro opraviti svoje delo, ampak ustvarjati pogoje, v katerih lahko dobro delajo tudi drugi.
Če želite nove vodje pripraviti na ta prehod ali razvijati vodstvene kompetence ljudi, ki so že prevzeli odgovornost za ekipe, se lahko najprej pogovorimo o vašem konkretnem izzivu.