Izgorelost se pogosto začne neopazno.
Človek je sprva samo bolj utrujen kot običajno. Delo, ki ga je nekoč opravljal z relativno lahkoto, zahteva več energije. Po koncu delovnega dne potrebuje več časa, da se umiri. Vikend ne prinese več občutka pravega okrevanja.
Sčasoma se lahko spremeni tudi odnos do dela.
Zaposleni, ki je bil prej zavzet, postane bolj ciničen. Težje se osredotoča. Majhne zahteve začne doživljati kot veliko obremenitev. Občutek učinkovitosti se zmanjšuje.
Pogosta razlaga je preprosta:
»Potrebujem dopust.«
Včasih je počitek res potreben.
Toda izgorelost na delovnem mestu ni nujno samo posledica tega, da je človek premalo počival. Pogosto je povezana z dolgotrajnim neravnovesjem med zahtevami, ki jim je posameznik izpostavljen, in viri, ki jih ima na voljo za njihovo obvladovanje.
Če se človek po dopustu vrne v popolnoma enako okolje, lahko počitek zmanjša trenutno izčrpanost, ne odpravi pa nujno pogojev, zaradi katerih je nastala.
Prav zato izgorelosti ne bi smeli razumeti samo kot problem posameznika.
Je tudi vprašanje dela.
Kaj pravzaprav pomeni izgorelost na delovnem mestu?
Svetovna zdravstvena organizacija izgorelost v ICD-11 opredeljuje kot poklicni pojav, povezan s kroničnim stresom na delovnem mestu, ki ni bil uspešno obvladovan. Pomembno je tudi, da WHO izgorelosti ne klasificira kot samostojno zdravstveno bolezen, temveč jo umešča v kontekst dela.
Opredelitev vključuje tri osrednje vidike: izčrpanost, večjo psihološko distanco oziroma cinizem v odnosu do dela in zmanjšan občutek poklicne učinkovitosti.
To pomeni, da izgorelost ni samo:
»Zelo sem utrujen.«
Človek je lahko utrujen po zahtevnem tednu, vendar se po počitku ponovno počuti dobro.
Pri izgorelosti je problem bolj dolgotrajen.
Spremenita se lahko energija in odnos do dela.
Naloge, ki so nekoč imele smisel, začnejo delovati kot breme. Stik z ljudmi lahko zahteva vedno več psihološke energije. Zaposleni lahko začne razvijati distanco kot način zaščite pred nadaljnjo obremenitvijo.
Zato izgorelost na delovnem mestu ni najbolje razumljena kot en sam simptom.
Gre za širši proces, ki nastaja skozi čas.
Stres in izgorelost nista ista stvar
Stres je normalen del dela.
Rok je lahko zahteven.
Pomemben projekt lahko zahteva veliko koncentracije.
Nova vodstvena odgovornost lahko začasno poveča obremenitev.
Toda visoka zahteva sama po sebi še ne pomeni izgorelosti.
Raziskave v okviru modela delovnih zahtev in virov (Job Demands–Resources, JD-R) opozarjajo, da je pomembno razmerje med zahtevami, ki od posameznika terjajo napor, in viri, ki mu pomagajo te zahteve obvladovati. Med vire lahko sodijo avtonomija, socialna podpora, kakovostne povratne informacije, jasnost vloge, možnosti razvoja in drugi pogoji dela.
Zahtevno delo je lahko intenzivno in hkrati zelo motivirajoče.
Problem se povečuje, kadar so zahteve dolgotrajno visoke, možnosti okrevanja majhne, viri pa nezadostni.
Zato dva človeka z enakim številom delovnih ur ne doživljata nujno enake obremenitve.
Eden ima jasne prioritete, podporo vodje, dovolj avtonomije in občutek, da njegovo delo napreduje.
Drugi prejema nasprotujoča si navodila, nima vpliva na delo, sooča se z nejasnimi pričakovanji in nima občutka, da bi bilo vloženega truda kdaj dovolj.
Število ur je lahko podobno.
Psihološko okolje pa je povsem drugačno.
Ko zahteve rastejo, viri pa ne
Model JD-R je uporaben prav zato, ker ne predpostavlja, da imajo vsi poklici enake stresorje.
V enem okolju je glavna zahteva količina dela.
V drugem čustveno zahtevni stiki z ljudmi.
Drugje stalne prekinitve, nejasne prioritete, fizična obremenitev, administrativne zahteve ali visoka odgovornost.
Skupna ideja je, da zahteve porabljajo energijo.
Če so dolgotrajne in zelo intenzivne, lahko prispevajo k procesu izčrpavanja. Viri pa lahko pomagajo pri obvladovanju zahtev in podpirajo motivacijo. Pregledi JD-R teorije ugotavljajo prav povezave visokih zahtev z izgorelostjo ter delovnih virov z nižjo izgorelostjo in večjo zavzetostjo.
Velika metaanaliza Nahrganga in sodelavcev, ki je vključevala 203 neodvisne vzorce in več kot 186.000 zaposlenih, je pokazala povezave delovnih zahtev in virov z izgorelostjo, zavzetostjo ter varnostnimi izidi pri delu.
To ima pomembno praktično posledico.
Če zaposleni izgoreva zaradi sistema, v katerem ima stalno previsoke zahteve in premalo virov, ga ne moremo obravnavati samo kot človeka, ki se mora »bolje organizirati«.
Zakaj vikend včasih ni več dovolj?
Človeški organizem potrebuje izmenjavanje napora in okrevanja.
Po napornem obdobju potrebujemo čas, v katerem se uporabljeni psihološki in telesni viri ponovno obnovijo.
Problem nastane, kadar obremenitev postane stalno stanje.
Človek konča delo, vendar psihološko ne preneha delati.
Razmišlja o nedokončanih nalogah.
Preverja sporočila.
Premleva zahtevne pogovore.
Razmišlja o jutrišnjem sestanku.
V nedeljo popoldne se že začne pripravljati na ponedeljek.
Tudi formalno prosti čas zato ni nujno čas psihološkega okrevanja.
Pri izgorelosti na delovnem mestu lahko pridemo do točke, ko posamezen vikend ali nekaj prostih dni ne more več nadomestiti dolgotrajnega primanjkljaja virov.
Dopust je lahko pomemben.
Toda če se po njem začne enak cikel, dobimo predvsem začasen odmik od problema.
Ne njegove rešitve.
Izgorelost ni dokaz šibkosti
V organizacijah se lahko pojavi nevarna interpretacija:
»Nekateri pritisk zdržijo, drugi pa ne.«
Takšna razlaga je privlačna, ker problem hitro prenese na posameznika.
Seveda se ljudje razlikujemo.
Osebnost, izkušnje, zdravje, življenjske okoliščine, strategije spoprijemanja in številni drugi dejavniki vplivajo na to, kako človek doživlja zahteve.
Toda to ne pomeni, da lahko zanemarimo delovno okolje.
Novejši pregled JD-R teorije posebej poudarja interakcijo med posameznikom in situacijo: izgorelost in zavzetost ni smiselno pojasnjevati samo z lastnostmi človeka ali samo z lastnostmi dela.
Tudi pri deloholizmu raziskave opozarjajo, da so delovni dejavniki, kot sta kultura pretiranega dela in visoke delovne zahteve, pomembnejši od številnih demografskih in osebnostnih dejavnikov.
Zato je vprašanje:
»Zakaj ta človek ne zdrži?«
pogosto manj uporabno od vprašanja:
»Kaj v tem delovnem okolju zahteva toliko energije in katere vire ima človek na voljo?«
Dobro počutje ni samo odgovornost zaposlenega
Organizacije danes veliko govorijo o dobrem počutju.
Ponujajo delavnice obvladovanja stresa.
Program telesne aktivnosti.
Meditacijo.
Sadje.
Dan dobrega počutja.
Takšni ukrepi so lahko koristni.
Problem nastane, kadar z njimi poskušamo popravljati posledice sistema, ne da bi pogledali sistem sam.
Predstavljajmo si zaposlenega, ki ima kronično previsok obseg dela, nejasne prioritete, malo vpliva na organizacijo svojega dela in vodjo, ki pričakuje stalno dosegljivost.
Nato mu organizacija ponudi delavnico sproščanja.
Tehnika sproščanja ni napačna.
Toda osnovno vprašanje ostaja:
Zakaj mora človek ves čas obvladovati okoliščine, ki ga neprestano izčrpavajo?
Pregledi intervencij na področju stresa poudarjajo razliko med ukrepi, usmerjenimi v posameznika, in ukrepi, ki posegajo v delovne pogoje. Preventivni organizacijski pristopi lahko vključujejo spreminjanje zahtev, virov, organizacije dela in drugih pogojev, ki ustvarjajo obremenitev.
Novejša metaanaliza organizacijskih intervencij je prav tako preučevala, ali spremembe na organizacijski ravni lahko zmanjšujejo izčrpanost, osrednji vidik poklicne izgorelosti.
Vodja lahko problem zmanjša ali poveča
V članku o vodenju zaposlenih smo poudarili, da vodja ne upravlja samo nalog, ampak pomembno sooblikuje psihološko okolje ekipe.
Pri izgorelosti je to posebej pomembno.
Vodja vpliva na prioritete.
Vpliva na obseg nepotrebnih prekinitev.
Vpliva na jasnost pričakovanj.
Vpliva na to, ali lahko zaposleni reče:
»Tega v tem roku ne morem kakovostno dokončati.«
Vpliva na to, ali je odmor sprejemljiv ali razumljen kot pomanjkanje zavzetosti.
Vpliva na to, ali se delo po delovnem času dejansko konča.
Vodja sam seveda ne more odpraviti vseh organizacijskih problemov.
Lahko pa ustvarja mikrookolje, v katerem so zahteve bolj obvladljive in viri bolj dostopni.
Prav zato je kakovostno vodenje tudi vprašanje zdravja organizacije.
Psihološka varnost lahko razkrije problem, preden postane kriza
Pri psihološki varnosti smo govorili o tem, ali si zaposleni upajo povedati nekaj, kar je lahko neprijetno.
To je pomembno tudi pri obremenitvah.
Zaposleni lahko že mesece ve, da obseg dela ni realističen.
Vprašanje je, ali to lahko pove.
Če je odgovor vodje:
»Vsi smo obremenjeni.«
je dobil eno sporočilo.
Če je odgovor:
»Poglejva prioritete in ugotoviva, kaj je realno izvedljivo.«
je dobil drugo.
Organizacija, v kateri ljudje ne morejo pravočasno spregovoriti o preobremenjenosti, pogosto problem zazna šele pozneje.
Ko začne padati kakovost.
Ko se povečajo odsotnosti.
Ko človek odide.
Ko naredi napako.
Ali ko preprosto nima več energije.
Zato je preventiva izgorelosti povezana tudi s kulturo, v kateri je mogoče govoriti o omejitvah brez avtomatičnega sklepa, da je človek nezavzet.
Več dela ni vedno več rezultata
V poslovnem okolju se lahko dolge ure hitro spremenijo v simbol zavzetosti.
Človek, ki ostaja pozno, deluje predan.
Človek, ki odgovarja na sporočila ob desetih zvečer, deluje odgovoren.
Toda prisotnost ni enaka produktivnosti.
Pregled raziskav o deloholizmu ugotavlja, da ljudje, ki delajo kompulzivno in čez razumne zahteve, ne dosegajo nujno boljših rezultatov, tak način dela pa je povezan z neugodnimi posledicami za zdravje, dobro počutje in družinsko življenje.
To je pomembna razlika.
Organizacija lahko nezavedno nagrajuje vedenje, ki dolgoročno zmanjšuje sposobnost kakovostnega dela.
Če je merilo zavzetosti:
»Kdo je vedno dosegljiv?«
lahko ustvarimo kulturo, kjer okrevanje postane znak nezadostne predanosti.
To je kratkovidno.
Človeška zmogljivost ni neomejen vir.
Izgorelost in zavzetost nista samo dve strani istega gumba
Na prvi pogled bi lahko mislili:
če zmanjšamo izgorelost, avtomatično dobimo zavzetost.
Ni tako preprosto.
JD-R teorija razlikuje proces izčrpavanja in motivacijski proces. Visoke zahteve so posebej povezane s procesom zdravstvene obremenitve, medtem ko viri pomembno podpirajo motivacijo in zavzetost.
Metaanaliza delovne zavzetosti na več kot 119.000 udeležencih je pokazala pomembne povezave različnih delovnih in osebnih virov z zavzetostjo.
Zato organizacija ne potrebuje samo manj preobremenitve.
Potrebuje tudi dovolj razlogov, da lahko ljudje dobro delajo.
Avtonomijo.
Povratne informacije.
Občutek napredka.
Podporo.
Smisel.
Možnost razvoja.
Odstraniti nekaj slabega ni vedno isto kot ustvariti nekaj dobrega.
Kaj lahko organizacija dejansko spremeni?
Pri izgorelosti na delovnem mestu je koristno najprej pogledati, kje nastaja kronično neravnovesje.
Ali je problem količina dela?
Nejasne odgovornosti?
Premalo zaposlenih?
Slabi procesi?
Nenehne prekinitve?
Neustrezen način vodenja?
Konflikti?
Pomanjkanje vpliva na delo?
Nejasne prioritete?
Stalna dosegljivost?
Odgovor bo v različnih organizacijah drugačen.
Zato univerzalna rešitev ne obstaja.
Novejši sistematični pregled organizacijskih intervencij opozarja prav na pomen intervencij, ki spreminjajo delovne pogoje, čeprav je raziskovalna baza še heterogena in veliko študij prihaja iz zdravstvenih okolij.
Ključno sporočilo je zato bolj osnovno:
če je izvor problema organizacijski, mora biti vsaj del rešitve organizacijski.
Kaj pa odgovornost posameznika?
To ne pomeni, da posameznik nima nobene odgovornosti.
Zaposleni lahko pomembno vpliva na način upravljanja svojih meja, počitek, komunikacijo, organizacijo dela in iskanje podpore.
Pomembno je tudi pravočasno prepoznati, da trenutno stanje ni več običajna utrujenost.
Toda ne smemo ustvariti lažne izbire:
ali je odgovoren človek
ali organizacija.
Običajno je smiselneje razmišljati o več ravneh hkrati.
Posameznik ima svoje vedenje in vire.
Vodja oblikuje neposredno delovno okolje.
Organizacija oblikuje strukturo, kulturo, procese in pričakovanja.
Izgorelost na delovnem mestu zato najbolje razumemo kot pojav, pri katerem je treba pogledati odnos med človekom in njegovim delovnim okoljem.
Počitek je pomemben, vendar se moramo vprašati, kam se človek vrača
Dopust je potreben.
Spanje je pomembno.
Prosti čas je pomemben.
Telesna aktivnost, odnosi in življenje zunaj dela so pomembni.
Toda nobena od teh stvari ne spremeni dejstva, da se človek po počitku vrne v določeno delovno okolje.
Če se vrne k nerešljivemu obsegu dela, nejasnim prioritetam in stalni dosegljivosti, se začne isti proces.
Zato bi morala organizacija ob znakih kronične izčrpanosti poleg vprašanja:
»Kako temu zaposlenemu pomagamo okrevati?«
postaviti še drugo:
»V kakšno okolje ga po okrevanju vračamo?«
To vprašanje je zahtevnejše.
Ker ne govori več samo o človeku.
Govori o načinu, kako je delo organizirano.
Uspešna organizacija ne porablja ljudi hitreje, kot jih lahko razvija
Organizacije potrebujejo rezultate.
Potrebujejo produktivnost.
Potrebujejo ljudi, ki so pripravljeni prevzeti odgovornost in v zahtevnih obdobjih vložiti dodatno energijo.
Toda zahtevnost dela in kronično izčrpavanje nista isto.
Dobra organizacija ne odstrani vseh pritiskov.
Ustvari pa pogoje, v katerih pritisk ni stalno stanje brez možnosti okrevanja.
Zato menim, da razprave o izgorelosti ne bi smeli začeti z vprašanjem:
»Kako naj bodo zaposleni bolj odporni?«
Začeti bi morali nekoliko prej:
»Kaj od ljudi zahtevamo, katere vire jim dajemo in kako dolgo je tak način dela vzdržen?«
Odpornost je pomembna.
Toda človekova odpornost ne sme postati argument za nevzdržne pogoje.
In počitek je pomemben.
Toda počitek ne more popraviti delovnega okolja, ki človeka vedno znova izčrpava.
Organizacija ni dolgoročno uspešna, če rezultate ustvarja tako, da postopoma zmanjšuje sposobnost ljudi, da jih ustvarjajo.
Nadaljujte z raziskovanjem organizacijske psihologije
Izgorelost je povezana z načinom organizacije dela, motivacijo, vodenjem, psihološko varnostjo in kulturo organizacije.
Za širši kontekst preberite tudi Motivacija zaposlenih: kaj ljudi pri delu v resnici motivira?, Psihološka varnost na delovnem mestu: zakaj morajo zaposleni upati spregovoriti? in Vodenje zaposlenih: zakaj dober strokovnjak še ni nujno dober vodja.
Ko znanje postane praksa.
Psihološka spoznanja lahko ustvarijo vrednost tudi v vašem podjetju. Odkrijte delavnice in izobraževanja za razvoj zaposlenih, vodij in ekip, ki povezujejo strokovno znanje z izzivi vsakdanjega dela.
O avtorju
Danijel Horvat, magister psihologije
Psiholog, raziskovalec in avtor. Na Psihoviziji povezuje psihološko znanje, raziskovalni pristop in praktične izkušnje ter psihološka spoznanja približuje posameznikom in organizacijam na strokoven, razumljiv in uporaben način.
»Počitek lahko človeku povrne energijo. Ne more pa sam spremeniti okolja, ki mu jo vsak dan znova jemlje.«
– Danijel Horvat
Viri in literatura
Bakker, A. B., Demerouti, E., & Sanz-Vergel, A. (2023). Job demands–resources theory: Ten years later. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 10, 25–53. https://doi.org/10.1146/annurev-orgpsych-120920-053933
Crawford, E. R., LePine, J. A., & Rich, B. L. (2010). Linking job demands and resources to employee engagement and burnout: A theoretical extension and meta-analytic test. Journal of Applied Psychology, 95(5), 834–848. https://doi.org/10.1037/a0019364
Nahrgang, J. D., Morgeson, F. P., & Hofmann, D. A. (2011). Safety at work: A meta-analytic investigation of the link between job demands, job resources, burnout, engagement, and safety outcomes. Journal of Applied Psychology, 96(1), 71–94. https://doi.org/10.1037/a0021484
Taris, T. W., & de Jonge, J. (2024). Workaholism: Taking stock and looking forward. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 11, 113–138. https://doi.org/10.1146/annurev-orgpsych-111821-035514
World Health Organization. Burn-out an occupational phenomenon: International Classification of Diseases. WHO opredeljuje izgorelost kot poklicni pojav, povezan s kroničnim stresom na delovnem mestu, ki ni bil uspešno obvladovan.