V organizacijah se vsak dan sprejemajo odločitve, rešujejo težave in iščejo izboljšave. Toda pomembno vprašanje je, koliko informacij, ki bi lahko vplivale na te odločitve, sploh pride do ljudi, ki jih sprejemajo.
Zaposleni lahko opazi napako, tveganje ali neučinkovit proces. Lahko ima boljšo idejo ali drugačno strokovno mnenje. Toda preden spregovori, pogosto naredi hitro psihološko presojo: Kaj se bo zgodilo z menoj, če to povem?
Bom izpadel nekompetenten? Konflikten? Negativen? Bom užalil nadrejenega? Ali bo napaka uporabljena proti meni?
Če posameznik presodi, da je varneje molčati, organizacija morda nikoli ne izve nečesa, kar bi morala vedeti.
Prav s tem vprašanjem se ukvarja koncept psihološke varnosti – eden pomembnejših pojmov sodobne organizacijske psihologije.
Kaj je psihološka varnost?
Psihološka varnost opisuje zaznavanje medosebnega tveganja v določenem okolju. V organizacijskem kontekstu pomeni predvsem občutek, da lahko posameznik spregovori, postavi vprašanje, prizna napako, izrazi dvom ali predlaga drugačno rešitev, ne da bi se pri tem pretirano bal ponižanja, zavrnitve ali drugih negativnih medosebnih posledic (Edmondson & Lei, 2014).
Pomembno je razumeti, da psihološka varnost ni značilnost posameznika v smislu, da bi bili nekateri ljudje preprosto »psihološko varni«. Razvija se v odnosu med človekom in njegovim socialnim okoljem.
Isti zaposleni lahko v eni ekipi brez težav pove, da nečesa ne razume, v drugi pa bo svoje vprašanje raje zadržal zase. Lahko odkrito opozori na napako pred enim vodjem in molči pred drugim.
Zato je psihološka varnost pomembno povezana z načinom, kako ljudje doživljajo odnose, odzive vodij in vedenjske norme svoje ekipe.
Raziskovalna literatura jo povezuje z izražanjem mnenj, timskim učenjem, sodelovanjem in organizacijskim učenjem, čeprav odnosi med temi pojavi niso vedno preprosti ali enaki v vseh okoliščinah (Edmondson & Lei, 2014; Newman, Donohue & Eva, 2017).
Najdražji problem je lahko problem, o katerem nihče ne govori
Predstavljajmo si zaposlenega, ki opazi, da določen proces ustvarja vedno enako napako.
Težavo bi lahko izpostavil na sestanku. Toda spomni se, kako je vodja pred mesecem reagiral, ko je sodelavec opozoril na podobno težavo. Razprava se je hitro spremenila v iskanje krivca.
Zaposleni zato molči.
Naslednji mesec se napaka ponovi.
Na prvi pogled je problem proces. Na globlji ravni pa je problem lahko tudi informacijski: organizacija ne prejema informacij, ki jih njeni zaposleni že imajo.
To je eden od razlogov, zakaj je psihološka varnost poslovno relevantna. Ni samo vprašanje dobrega počutja zaposlenih. Vpliva lahko na to, katere informacije v organizaciji potujejo navzgor in katere ostanejo skrite.
Raziskava Deterta in Burrisa (2007), izvedena med več kot 3.000 zaposlenimi in več kot 200 vodji, je pokazala povezavo med odprtostjo vodstva, zaznano psihološko varnostjo in pripravljenostjo zaposlenih izraziti predloge za izboljšave. Avtorja sta pri tem opozorila na pomembno vlogo vodij pri presoji zaposlenih, ali je spregovoriti varno.
Organizacija lahko torej formalno govori:
»Želimo vaše ideje.«
Toda resnični odgovor zaposleni išče drugje:
»Kaj se je zgodilo zadnjemu človeku, ki je povedal nekaj neprijetnega?«
Psihološka varnost ne pomeni prijetnosti brez meja
Koncept psihološke varnosti je v poslovnem okolju včasih napačno razumljen.
Lahko se ustvari vtis, da psihološko varno okolje pomeni, da se ljudem ni treba soočati s kritiko, da se vsi vedno strinjajo ali da mora vodja paziti, da nikogar ne spravi v nelagodje.
To ni namen koncepta.
Organizacija lahko hkrati postavlja visoke standarde, zahteva kakovostno delo in pričakuje odgovornost ter ustvarja okolje, v katerem je dovoljeno povedati:
»Naredil sem napako.«
»Tega ne razumem.«
»Mislim, da ta rešitev ne bo delovala.«
»Imam drugačen predlog.«
»Potrebujem pomoč.«
Pravzaprav lahko visoki standardi brez možnosti odprte komunikacije povzročijo ravno nasproten učinek od želenega. Če zaposleni ve, da se napaka ne sme zgoditi, hkrati pa ve tudi, da je priznanje napake nevarno, je lahko njegova najbolj racionalna socialna strategija njeno prikrivanje.
Psihološka varnost zato ni zmanjševanje odgovornosti. Omogoča, da se o odgovornosti, napakah in izboljšavah sploh lahko odkrito govori.
Napake: priložnost za učenje ali razlog za skrivanje?
Nobena organizacija ne more popolnoma odpraviti napak.
Zato ni pomembno samo, koliko napak se zgodi, temveč tudi, kaj organizacija naredi, ko se zgodijo.
Če je prvi odziv:
»Kdo je kriv?«
se lahko ljudje hitro naučijo, da je najpomembnejše zaščititi sebe.
Če je prvo vprašanje:
»Kaj se je zgodilo in kaj se lahko iz tega naučimo?«
je dinamika drugačna.
To ne pomeni, da odgovornost posameznika izgine. Malomarnost, ponavljanje istih napak ali kršitve standardov zahtevajo ustrezno obravnavo.
Toda pomembno je razlikovati med odgovornostjo in kulturo strahu.
Psihološka varnost je bila že v zgodnjih raziskavah posebej povezana s timskim učenjem. Kasnejša literatura je to področje precej razširila in jo danes obravnava v povezavi z učenjem, opravljanjem dela, delovno izkušnjo in vodenjem (Edmondson & Bransby, 2023).
Za organizacijo je pomembno vprašanje:
Ali zaposleni napako najprej poskuša razumeti ali najprej skriti?
Odgovor veliko pove o psihološkem okolju, v katerem dela.
Vloga vodje je večja, kot se morda zdi
Psihološka varnost se ne oblikuje samo z uradnimi pravilniki ali vrednotami organizacije.
Velik del se ustvarja v drobnih vsakodnevnih interakcijah.
Vodja vpraša:
»Ima kdo kakšen pomislek?«
Nekdo ga izrazi.
Kaj se zgodi potem?
Če vodja postane obramben, prekine sogovornika ali njegov pomislek razvrednoti, je pravkar poslal sporočilo tudi vsem drugim prisotnim.
Če ga posluša, postavi dodatno vprašanje in se argumentirano odzove, pošlje drugačno sporočilo.
Pri tem ni treba, da se s predlogom strinja.
Psihološka varnost ne zahteva, da je vsaka ideja dobra. Zahteva, da lahko idejo izrazimo, ne da bi njeno vrednost zamenjali z vrednostjo človeka, ki jo je izrekel.
Raziskovalne ugotovitve kažejo, da so kakovostni odnosi z vodstvom in podporno vedenje vodij med pomembnimi dejavniki, povezanimi s psihološko varnostjo. Metaanaliza Frazierja in sodelavcev (2017) je pokazala široko mrežo dejavnikov na individualni, skupinski in organizacijski ravni, ki so povezani s psihološko varnostjo.
To pomeni tudi, da en sam seminar o komunikaciji težko spremeni okolje, če vsakodnevno vedenje vodij pošilja drugačno sporočilo.
Spregovoriti pomeni prevzeti medosebno tveganje
Ko zaposleni predlaga izboljšavo, ne ponuja samo ideje.
V določenih okoliščinah tvega svoj socialni položaj.
S predlogom lahko implicitno sporoči, da trenutna rešitev ni najboljša. Če jo je oblikoval njegov nadrejeni, lahko s tem nehote postavi pod vprašaj odločitev osebe z več formalne moči.
Podobno velja za opozarjanje na problem.
Zaposleni ne razmišlja samo:
»Ali imam prav?«
Lahko razmišlja tudi:
»Ali se mi splača to povedati?«
Tu se srečata psihološka varnost in vedenje, ki ga raziskave opisujejo kot employee voice – prostovoljno izražanje idej, pomislekov ali predlogov z namenom izboljšanja delovanja.
Detert in Burris (2007) sta pokazala, da zaznana odprtost vodij pomembno sovpada z izražanjem takšnih mnenj ter da ima pri tem psihološka varnost pomembno posredniško vlogo.
Zato formalni poziv »vrata so vedno odprta« še ne zagotavlja, da bodo zaposleni skozi ta vrata dejansko vstopili.
Pomembnejša je izkušnja.
Tišina zaposlenih ni vedno znak strinjanja
Na sestanku vodja predstavi nov način dela.
Nihče nima pripomb.
Iz tega je mogoče hitro sklepati:
Vsi se strinjajo.
Toda odsotnost nestrinjanja ni nujno dokaz soglasja.
Lahko pomeni, da se zaposleni res strinjajo.
Lahko pomeni tudi, da niso dovolj seznanjeni s temo.
Lahko so utrujeni.
Lahko menijo, da odločitev tako ali tako ne bo spremenjena.
Ali pa presodijo, da je strošek izražanja drugačnega mnenja večji od možne koristi.
Prav zato je tišina v organizacijah psihološko zanimiv pojav.
Vodja, ki želi kakovostne informacije, ne sme samo omogočiti govorjenja. Aktivno mora pokazati, da so relevantni pomisleki in vprašanja zaželeni.
Včasih je vprašanje:
»Ali se vsi strinjamo?«
prešibko.
Bolj uporabno je vprašati:
»Kaj bi lahko pri tej odločitvi spregledali?«
ali:
»Kaj je najmočnejši argument proti tej rešitvi?«
S tem vodja ne zahteva opozicije. Ustvari pa legitimen prostor zanjo.
Psihološka varnost in motivacija sta povezani, vendar nista isto
V prejšnjem članku serije smo obravnavali motivacijo zaposlenih in poudarili, da delovne motivacije ni mogoče zmanjšati samo na plačilo ali nagrade.
Psihološka varnost je drug koncept.
Motiviran zaposleni lahko želi prispevati idejo, vendar je ne bo izrazil, če meni, da je to nevarno.
Po drugi strani lahko psihološko varno okolje omogoča govorjenje, ne more pa samo po sebi zagotoviti, da bo človek močno motiviran za svoje delo.
Zato je pomembno razlikovati med različnimi psihološkimi procesi.
Motivacija pomaga pojasniti, zakaj človek želi delovati.
Psihološka varnost pa med drugim pomaga razumeti, ali si v socialnem okolju upa narediti nekaj, kar vključuje medosebno tveganje.
V praksi se lahko oba pojava dopolnjujeta.
Organizacija potrebuje ljudi, ki želijo prispevati, in okolje, v katerem to lahko storijo.
Ali je več psihološke varnosti vedno bolje?
Pri popularizaciji psiholoških konceptov obstaja nevarnost, da jih začnemo predstavljati kot univerzalne rešitve.
Tudi pri psihološki varnosti je potrebna previdnost.
Metaanalitične in pregledne raziskave podpirajo njeno pomembnost za različne delovne izide, vendar to ne pomeni, da ena sama spremenljivka pojasni uspešnost ekipe ali organizacije (Frazier et al., 2017; Newman et al., 2017).
Rezultati dela so odvisni tudi od strokovnega znanja, virov, jasnosti ciljev, kakovosti odločitev, organizacije dela, odgovornosti in številnih drugih dejavnikov.
Psihološko varna ekipa brez znanja še vedno lahko sprejme slabo odločitev.
Psihološko varna ekipa brez jasnih standardov še vedno lahko deluje neučinkovito.
In odprta razprava brez odgovornosti ne zagotavlja kakovostnih rezultatov.
Zato psihološke varnosti ne smemo idealizirati.
Njena vrednost je predvsem v tem, da zmanjšuje eno pomembno oviro: nepotreben medosebni strah pred sodelovanjem, učenjem in izražanjem relevantnih informacij.
Kako lahko vodja gradi psihološko varnost?
Psihološka varnost se ne vzpostavi z enim sestankom ali napisom na steni.
Gradijo jo ponavljajoče se izkušnje.
Vodja lahko začne pri nekaj osnovnih vedenjih.
Prizna, da nima vseh odgovorov. Če vodja nastopa kot oseba, ki nikoli ne dvomi in nikoli ne naredi napake, lahko zaposlenim sporoča, da je negotovost znak šibkosti.
Resnično posluša. Vprašanje zaposlenega nima veliko vrednosti, če odgovor vodje že vnaprej pokaže, da ga ne zanima.
Ločuje slabo idejo od človeka, ki jo je izrekel. Kritična razprava je mogoča brez osebnega razvrednotenja.
Na slabe novice se odzove premišljeno. Vodja lahko v nekaj sekundah nauči celotno ekipo, ali je prihodnje težave bolje razkriti ali skriti.
Vabi k drugačnim pogledom. Ne samo »Ima kdo kaj za dodati?«, ampak konkretno povabilo k iskanju tveganj, alternativ in spregledanih informacij.
Vzdržuje odgovornost. Psihološka varnost ne izključuje standardov. Prav nasprotno, odprta komunikacija je najbolj koristna tam, kjer jo spremljata jasna odgovornost in resno obravnavanje informacij.
Takšna vedenja se morda zdijo majhna. Toda organizacijska kultura se pogosto gradi prav skozi majhne, ponavljajoče se interakcije.
Organizacija ne potrebuje samo ljudi, ki imajo dobre ideje
Potrebuje ljudi, ki jih bodo tudi povedali.
Lahko zaposlite izjemno sposobnega strokovnjaka, vendar bo njegovo znanje za organizacijo omejeno uporabno, če se bo naučil, da je bolje molčati.
Lahko imate sistem za zbiranje predlogov, toda če zaposleni ne verjamejo, da bodo neprijetne informacije sprejete profesionalno, bo sistem zbiral predvsem varne ideje.
In lahko govorite o inovativnosti, medtem ko vsakodnevne reakcije vodstva zaposlene učijo, da je odstopanje od večinskega mnenja tvegano.
Menim, da se kakovost organizacije zato ne pokaže samo v tem, koliko znanja imajo njeni ljudje.
Pokaže se tudi v tem, koliko tega znanja si upajo uporabiti in izraziti takrat, ko je pomembno.
Psihološka varnost ne pomeni, da bodo vse ideje dobre, vsi konflikti izginili ali vse napake postale sprejemljive.
Pomeni pa nekaj temeljnega:
človeku ni treba izbirati med tem, da zaščiti svoj položaj, in tem, da organizaciji pove nekaj, kar mora vedeti.
In organizacija, v kateri lahko ljudje pravočasno spregovorijo, ima vsaj možnost, da se iz tega nekaj nauči.
Nadaljujte z raziskovanjem organizacijske psihologije
Psihološka varnost je tesno povezana z vprašanji vodenja, sodelovanja, motivacije in organizacijske kulture.
Za širši okvir preberite prvi članek serije Organizacijska psihologija: zakaj uspešna podjetja začnejo pri človeku ter članek Motivacija zaposlenih: kaj ljudi pri delu v resnici motivira?
Ko znanje postane praksa.
Psihološka spoznanja lahko ustvarijo vrednost tudi v vašem podjetju. Odkrijte delavnice in izobraževanja za razvoj zaposlenih, vodij in ekip, ki povezujejo strokovno znanje z izzivi vsakdanjega dela.
O avtorju
Danijel Horvat, magister psihologije
Psiholog, raziskovalec in avtor. Na Psihoviziji povezuje psihološko znanje, raziskovalni pristop in praktične izkušnje ter si prizadeva psihološka spoznanja približati posameznikom in organizacijam na strokoven, razumljiv in uporaben način.
»Organizacija ne izgublja znanja samo takrat, ko ljudje odidejo. Izgublja ga tudi takrat, ko ljudje ostanejo – vendar presodijo, da je bolje molčati.«
– Danijel Horvat
Viri in literatura
Detert, J. R., & Burris, E. R. (2007). Leadership behavior and employee voice: Is the door really open? Academy of Management Journal, 50(4), 869–884. DOI: 10.5465/AMJ.2007.26279183.
Edmondson, A. C., & Bransby, D. P. (2023). Psychological safety comes of age: Observed themes in an established literature. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 10, 55–78. DOI: 10.1146/annurev-orgpsych-120920-055217.
Edmondson, A. C., & Lei, Z. (2014). Psychological safety: The history, renaissance, and future of an interpersonal construct. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 1, 23–43. DOI: 10.1146/annurev-orgpsych-031413-091305.
Frazier, M. L., Fainshmidt, S., Klinger, R. L., Pezeshkan, A., & Vracheva, V. (2017). Psychological safety: A meta-analytic review and extension. Personnel Psychology, 70(1), 113–165. DOI: 10.1111/peps.12183.
Newman, A., Donohue, R., & Eva, N. (2017). Psychological safety: A systematic review of the literature. Human Resource Management Review, 27(3), 521–535. DOI: 10.1016/j.hrmr.2017.01.001.