Zakaj dva človeka, ki opravljata podobno delo v istem podjetju in prejemata primerljivo plačilo, svojega dela ne doživljata enako? Eden vanj vlaga energijo, išče rešitve in prevzema odgovornost, drugi pa opravlja predvsem tisto, kar mora.
Prva razlaga je pogosto preprosta: eden je motiviran, drugi ni.
Toda motivacija zaposlenih je precej bolj kompleksna. Ni pomembno samo, koliko motivacije ima posameznik, temveč tudi, zakaj nekaj počne. Človek lahko isto nalogo opravlja zaradi zanimanja, občutka smisla, želje po razvoju, finančne nagrade, priznanja, pritiska nadrejenega ali strahu pred posledicami.
Navzven je vedenje lahko podobno. Psihološko ozadje pa je lahko povsem drugačno.
Prav razumevanje teh razlik nam omogoča boljši odgovor na eno temeljnih vprašanj organizacijske psihologije: kaj ljudi pri delu v resnici motivira?
Motivacija ni lastnost, ki jo človek preprosto ima ali nima
O zaposlenih pogosto govorimo, kot da je motivacija njihova stabilna osebnostna lastnost. Nekoga označimo za motiviranega, drugega za nemotiviranega.
Takšno razmišljanje je privlačno, ker je preprosto. Toda spregleda pomemben del zgodbe: motivacija nastaja v odnosu med posameznikom, nalogo in okoljem.
Isti človek je lahko pri enem projektu izjemno zavzet, pri drugem pa komaj čaka, da ga zaključi. Lahko je zelo dejaven v okolju, kjer ima možnost odločanja in razvoja, ter precej manj motiviran v okolju, kjer je njegova vloga omejena na izvajanje navodil.
Zato je vprašanje »Ali je ta zaposleni motiviran?« pogosto premalo natančno.
Bolj uporabno je vprašati:
Kaj tega človeka spodbuja k delovanju, kakšno motivacijo doživlja in kakšne pogoje mu pri tem ustvarja delovno okolje?
Sodobni pristopi k delovni motivaciji namreč opozarjajo, da različni razlogi za vedenje niso psihološko enakovredni. Teorija samodoločanja na primer razlikuje med bolj avtonomnimi in bolj nadzorovanimi oblikami motivacije (Gagné & Deci, 2005).
Denar je pomemben – vendar zgodba o motivaciji ni tako preprosta
Ko govorimo o motiviranju zaposlenih, hitro pridemo do plače, bonusov, provizij in drugih materialnih spodbud.
To ni presenetljivo. Ljudje delamo tudi zato, da si zagotavljamo sredstva za življenje, zato bi bilo napačno trditi, da denar ni pomemben.
Toda iz tega ne sledi, da je mogoče celotno delovno motivacijo pojasniti z denarjem.
Metaanaliza Cerasolija, Nicklinove in Forda (2014), ki je zajela desetletja raziskav, je pokazala, da sta notranja motivacija in zunanje spodbude povezani z uspešnostjo, vendar njun pomen ni enak pri vseh vrstah nalog in vseh vidikih uspešnosti. Notranja motivacija je bila posebej pomembna za kakovost izvedbe, medtem ko so bile spodbude bolj povezane s količinskimi vidiki uspešnosti.
To je za organizacije pomembno sporočilo.
Vprašanje ni, ali naj zaposlenim plačujemo dobro ali ali naj uporabljamo nagrajevanje. Pravično in ustrezno plačilo je pomemben del delovnega odnosa.
Vprašanje je, ali od finančne spodbude pričakujemo nekaj, česar sama ne more zagotoviti.
Denar lahko vpliva na vedenje. Ne more pa sam ustvariti smisla, pripadnosti, zanimanja za delo ali občutka osebnega razvoja.
Notranja in zunanja motivacija nista dva popolnoma ločena svetova
Pogosto slišimo, da je notranja motivacija dobra, zunanja pa slaba. Tudi to je preveč poenostavljeno.
Notranje motivirano vedenje izvajamo zato, ker je dejavnost sama po sebi zanimiva ali zadovoljujoča. Zunanje motivirano vedenje pa ima nek rezultat, ki je ločen od same dejavnosti.
Toda teorija samodoločanja je pokazala, da zunanja motivacija ni enotna kategorija. Različni zunanji razlogi za vedenje se razlikujejo glede na to, koliko jih posameznik ponotranji in doživlja kot skladne s svojimi vrednotami ter cilji (Gagné & Deci, 2005).
Predstavljajmo si zaposlenega, ki se udeleži zahtevnega izobraževanja.
Lahko gre zato, ker mu je nadrejeni povedal, da mora. Lahko gre zato, ker želi napredovanje. Lahko pa se izobraževanja udeleži zato, ker razume njegov pomen za svoje delo in želi razviti kompetence, ki jih bo potreboval v prihodnosti.
V vseh treh primerih je vedenje enako: zaposleni se udeleži izobraževanja.
Toda razlog za vedenje ni enak.
Prav zato je kakovost motivacije pogosto pomembnejše vprašanje kot zgolj njena količina.
Avtonomija: ljudje želijo imeti občutek vpliva
Avtonomija ne pomeni, da zaposleni počnejo, kar želijo, ali da organizacija nima pravil, standardov in odgovornosti.
V psihološkem smislu se nanaša na občutek voljnosti in samousmerjenosti pri lastnem vedenju. Človek lahko dela znotraj zelo jasnih pravil, pa vseeno razume namen svojega dela in doživlja določeno mero vpliva na način, kako ga bo opravil.
Teorija samodoločanja avtonomijo obravnava kot eno od treh osnovnih psiholoških potreb, poleg kompetentnosti in povezanosti. Pregled raziskav na področju organizacij kaže, da je zadovoljevanje teh potreb povezano z bolj avtonomno motivacijo, kakovostnim delovanjem in blagostanjem (Deci, Olafsen & Ryan, 2017).
V praksi lahko vodja avtonomijo podpira že z razmeroma preprostimi vedenji: pojasni razloge za odločitev, zaposlenega vključi v razmišljanje o načinu izvedbe, omogoči smiselno izbiro tam, kjer je mogoča, in posluša njegovo perspektivo.
To ne pomeni izgube vodstvene odgovornosti.
Pomeni razliko med:
»Naredi tako, ker sem tako rekel.«
in:
»To je cilj in to so omejitve. Poglejva, kako ga lahko najbolje dosežemo.«
Oba pristopa lahko pripeljeta do opravljene naloge. Toda psihološka izkušnja zaposlenega je lahko zelo različna.
Kompetentnost: ljudje želijo občutiti, da zmorejo in napredujejo
Delo, pri katerem posameznik nikoli ne dobi občutka napredka, lahko sčasoma izgubi velik del svoje motivacijske vrednosti.
Potreba po kompetentnosti se nanaša na doživljanje učinkovitosti in sposobnosti uspešnega soočanja z zahtevami okolja. Ljudje praviloma potrebujemo občutek, da nekaj obvladamo, se učimo in lahko svoje sposobnosti uporabljamo.
To ima neposredne posledice za vodenje.
Če je delo nenehno prelahko, lahko postane monotono. Če zahteve močno presegajo posameznikove sposobnosti in nima ustrezne podpore, se lahko pojavijo frustracija, negotovost in občutek neuspešnosti.
Razvoj kompetentnosti zato zahteva ravnotežje: dovolj zahtevnosti za razvoj, vendar tudi jasne cilje, povratne informacije, možnosti učenja in ustrezne vire.
Pohvala sama po sebi pri tem ni dovolj.
Kakovostna povratna informacija zaposlenemu pove, kaj je naredil dobro, kaj lahko izboljša in kako lahko napreduje.
Tudi starejša metaanalitična literatura o nagradah in notranji motivaciji je pokazala, da je pozitivna povratna informacija lahko povezana z večjim zanimanjem oziroma notranjo motivacijo, kar dodatno opozarja, da ni vseeno, kako organizacija zaposlenemu sporoča informacije o njegovem delu (Deci, Koestner & Ryan, 1999).
Povezanost: človek ne dela v socialnem vakuumu
Tretja osnovna psihološka potreba v teoriji samodoločanja je povezanost.
Človek želi doživljati, da pripada, da je sprejet in da so odnosi z drugimi pomembni. To ne pomeni, da morajo biti sodelavci najboljši prijatelji. Pomeni pa, da socialno okolje pri delu ni nepomembno.
Zaposleni lahko opravlja zanimivo in dobro plačano delo, vendar ga okolje, v katerem prevladujejo nezaupanje, poniževanje ali stalni konflikti, psihološko močno obremenjuje.
Nasprotno lahko kakovostni odnosi, občutek pripadnosti in podpora sodelavcev predstavljajo pomemben vir.
Pri motivaciji zato ne smemo gledati samo posameznika.
Motivacija se razvija tudi v odnosih.
Vodja, ki želi razumeti motivacijo svoje ekipe, se zato ne bi smel spraševati samo, kakšne cilje in nagrade je postavil, ampak tudi kakšno socialno okolje s svojim vedenjem pomaga ustvarjati.
Ali lahko nagrade zmanjšajo motivacijo?
To je eno najbolj zanimivih in pogosto napačno interpretiranih vprašanj psihologije motivacije.
Preprost odgovor »nagrade uničujejo notranjo motivacijo« ni dovolj natančen.
Metaanaliza Decija, Koestnerja in Ryana (1999) je pokazala, da so lahko določene pričakovane materialne nagrade pod določenimi pogoji povezane z zmanjšanjem notranje motivacije, merjene z nadaljnjim prostovoljnim vključevanjem ali interesom. Učinki pa so odvisni od vrste nagrade, načina njenega pogojevanja in drugih značilnosti situacije. Pozitivna verbalna povratna informacija je imela drugačen vzorec učinkov.
Kasnejša 40-letna metaanaliza je dodatno pokazala, da notranje motivacije in zunanjih spodbud ni smiselno obravnavati kot preprosta nasprotnika; obe lahko napovedujeta uspešnost, njun relativni pomen pa je odvisen tudi od vrste rezultata in načina uporabe spodbud (Cerasoli et al., 2014).
Zato vprašanje za podjetje ni:
Ali naj uporabljamo nagrade?
Boljše vprašanje je:
Kaj z nagrado sporočamo in kakšno vedenje z njo dejansko spodbujamo?
Če bonus postane edini razlog za neko dejavnost, se lahko pozornost zaposlenega premakne od kakovosti dela k doseganju kriterija, od katerega je nagrada odvisna.
To ne pomeni, da so bonusi sami po sebi napačni. Pomeni, da je sistem nagrajevanja tudi psihološki sistem in ga je treba tako tudi obravnavati.
Smisel dela: odgovor na vprašanje »zakaj?«
Ljudje lažje razumejo zahtevnost svojega dela, kadar vedo, čemu služi.
Smisel ne pomeni, da mora biti vsako delovno mesto življenjsko poslanstvo. Tudi rutinsko delo lahko človek doživlja kot pomembno, če razume, kako njegov prispevek vpliva na stranko, sodelavce, organizacijo ali širši cilj.
Tu ima vodstvo pomembno nalogo.
Cilji, KPI-ji in roki povedo zaposlenemu, kaj mora doseči.
Ne povedo pa nujno, zakaj je to pomembno.
Ko organizacija ne zna odgovoriti na vprašanje »zakaj«, lahko tudi dobro zasnovani sistemi upravljanja dela postanejo niz nalog, številk in rokov brez širšega konteksta.
Menim, da je prav tu ena od pogosto spregledanih nalog dobrega vodje: ne samo razdeliti delo, temveč ljudem pomagati razumeti pomen njihovega prispevka.
Motivacije ne moremo kupiti – lahko pa oblikujemo pogoje zanjo
Vodje pogosto iščejo tehnike za motiviranje zaposlenih.
Toda človeka ne moremo preprosto »napolniti« z motivacijo od zunaj.
Organizacija lahko uporablja plačilo, nagrade, napredovanja, cilje in druge spodbude. Vendar hkrati ustvarja tudi psihološko okolje, ki lahko podpira ali ovira avtonomijo, kompetentnost in povezanost.
To pomeni, da je motivacija tudi vprašanje oblikovanja dela in vodenja.
Če zaposleni nima informacij, potrebnih za dobro delo, problem morda ni motivacija.
Če nima dovolj znanja, problem morda ni motivacija.
Če so cilji medsebojno nasprotujoči, problem morda ni motivacija.
Če vodja vsako pobudo kaznuje z dodatnim nadzorom, problem morda ni motivacija.
In če človek že leta ne vidi možnosti razvoja, ni dovolj, da mu povemo, naj bo bolj zavzet.
Preden zaposlenega označimo za nemotiviranega, je smiselno pogledati tudi sistem, v katerem od njega pričakujemo motivirano vedenje.
Kaj lahko vodja naredi drugače?
Psihologija motivacije ne ponuja enega univerzalnega gumba, s katerim bi lahko povečali zavzetost vseh zaposlenih.
Ponuja pa nekaj uporabnih izhodišč.
Vodja lahko preveri, ali zaposleni razumejo namen svojega dela in ciljev. Lahko jim omogoči ustrezno stopnjo vpliva na način izvedbe. Lahko zagotavlja kakovostne povratne informacije, ustvarja možnosti za razvoj kompetenc ter skrbi za odnose, v katerih sta prisotna spoštovanje in zaupanje.
Pri nagrajevanju lahko razmišlja širše od vprašanja »koliko?« in se vpraša tudi, kaj določena spodbuda zaposlenemu sporoča.
In predvsem lahko opusti domnevo, da je pomanjkanje želenega vedenja vedno dokaz pomanjkanja osebne motivacije.
Včasih mora organizacija namesto vprašanja:
»Kako naj motiviramo tega človeka?«
postaviti zahtevnejše vprašanje:
»Kaj v našem načinu dela, vodenja in nagrajevanja njegovo motivacijo podpira – in kaj jo ovira?«
To vprašanje ne odvzema odgovornosti zaposlenemu.
Odgovornost samo postavi na obe strani delovnega odnosa.
Motivacija je več kot pripravljenost narediti več
Motiviranega zaposlenega pogosto prepoznamo po količini njegovega dela. Toda tak pogled je preozek.
Kakovostna motivacija se lahko pokaže v vztrajnosti, učenju, pripravljenosti prevzeti odgovornost, kakovosti izvedbe, ustvarjalnosti in sposobnosti sodelovanja.
Zato organizacije ne bi smele iskati samo načinov, kako iz ljudi dobiti več.
Bolj smiselno je ustvarjati pogoje, v katerih lahko ljudje razumejo pomen svojega dela, razvijajo kompetence, imajo ustrezno stopnjo avtonomije in doživljajo kakovostne odnose.
Plačilo ostaja pomembno. Cilji ostajajo pomembni. Tudi nagrade imajo svoje mesto.
Toda nobeden od teh elementov sam po sebi ne pojasni, zakaj človek nekega jutra pride na delo samo zato, ker mora, drugi dan pa pri istem delu vidi priložnost, da nekaj ustvari, izboljša ali se nauči.
Najboljše vprašanje zato morda ni, kako ljudi motivirati.
Boljše vprašanje je, kakšne pogoje ustvarjamo, da lahko njihova motivacija sploh raste.
Nadaljujte z raziskovanjem organizacijske psihologije
Motivacija je samo eden od psiholoških procesov, ki oblikujejo življenje v organizacijah. Način vodenja, psihološka varnost, osebnost, selekcija in razvoj zaposlenih so z njo tesno povezani.
Za širši okvir preberite tudi prvi članek serije Organizacijska psihologija: zakaj uspešna podjetja začnejo pri človeku.
Ko znanje postane praksa.
Psihološka spoznanja lahko ustvarijo vrednost tudi v vašem podjetju. Odkrijte delavnice in izobraževanja za razvoj zaposlenih, vodij in ekip, ki povezujejo strokovno znanje z izzivi vsakdanjega dela.
O avtorju
Danijel Horvat, magister psihologije
Psiholog, raziskovalec in avtor. Na Psihoviziji povezuje psihološko znanje, raziskovalni pristop in praktične izkušnje ter si prizadeva psihološka spoznanja približati posameznikom in organizacijam na strokoven, razumljiv in uporaben način.
»Človeka ne motiviramo samo z nagrado za rezultat. Motivacijo gradimo tudi s pogoji, v katerih lahko vidi smisel, razvija svoje sposobnosti in prevzema odgovornost za svoje delo.«
– Danijel Horvat
Viri in literatura
Cerasoli, C. P., Nicklin, J. M., & Ford, M. T. (2014). Intrinsic motivation and extrinsic incentives jointly predict performance: A 40-year meta-analysis. Psychological Bulletin, 140(4), 980–1008. https://doi.org/10.1037/a0035661
Deci, E. L., Koestner, R., & Ryan, R. M. (1999). A meta-analytic review of experiments examining the effects of extrinsic rewards on intrinsic motivation. Psychological Bulletin, 125(6), 627–668. https://doi.org/10.1037/0033-2909.125.6.627
Deci, E. L., Olafsen, A. H., & Ryan, R. M. (2017). Self-determination theory in work organizations: The state of a science. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 4, 19–43. https://doi.org/10.1146/annurev-orgpsych-032516-113108
Gagné, M., & Deci, E. L. (2005). Self-determination theory and work motivation. Journal of Organizational Behavior, 26(4), 331–362. https://doi.org/10.1002/job.322
Gagné, M., Forest, J., Vansteenkiste, M., et al. (2015). The Multidimensional Work Motivation Scale: Validation evidence in seven languages and nine countries. European Journal of Work and Organizational Psychology, 24(2), 178–196. https://doi.org/10.1080/1359432X.2013.877892